經(jīng)銷商可以說是貧富分化最大的一個人群，當(dāng)有些經(jīng)銷商西裝革履的在豪華寫字間發(fā)號施令的時候，一些經(jīng)銷商卻還在一身土，滿臉汗的在充當(dāng)充當(dāng)搬運(yùn)工的角色。
　　朱門酒肉臭，路有凍死骨，是最體貼的描述。一部分人過著很奢侈的生活，一部分人在為衣食問題奔波。

　　本文表述老賈和張明兩個經(jīng)銷商的發(fā)展就是代表著這兩種類型的經(jīng)銷商。一個是日落西山茍延殘喘，淪落到渠道的最底層，一個卻在信心百倍的為企業(yè)上市騰飛所努力。

　　本文探討產(chǎn)生這種差別的核心因素是什么，這種發(fā)展方向是如何決定著經(jīng)銷商自己的命運(yùn)?！　?

　　案例一：老賈的生意史

　　1986年—1994年。老賈干生意已經(jīng)二十多年了，剛改革開放的時候就在一個街道旁張羅著開了個雜貨小店，由于他待人熱情，而且商品的價格比附近略微便宜一些，生意非常紅火。

　　1994年—1998年。隨著商業(yè)的發(fā)展，開雜貨店的越來越多，賈老板也感到了壓力，于是他就從進(jìn)貨的源頭下功夫，與大批發(fā)商聯(lián)系，一次性進(jìn)貨數(shù)量加大，把價格壓了下來。這時賈老板拿貨價格與批發(fā)市場有了一定的差價，賈老板利用這個差價開始搶奪批發(fā)市場的生意，利用送貨上門，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，賈老板成功的組織了一批小店作為自己的客戶。賈老板不知不覺中完成了從零售商到批發(fā)商的轉(zhuǎn)換。

　　賈老板的銷量迅速的增長起來了，他的經(jīng)營方針就是暢銷的產(chǎn)品由于價格透明，那就少賺錢，而冷門的產(chǎn)品價格透明度低，把利潤進(jìn)行最大化。

　　另外借助產(chǎn)品供不應(yīng)求的時機(jī)，搞一些來路不正的假冒產(chǎn)品摻雜進(jìn)去，賺點(diǎn)黑心錢，倒也沒有人懷疑。沒有兩年的時間，賈老板發(fā)財了，買了幾處房子，又買了一個面包車自己用。老賈現(xiàn)在有了三輛三輪車，一輛貨車，把家里侄子侄女叫來幫忙，全家齊上陣，又招了幾個小工送貨加跑業(yè)務(wù)，即使這樣還是忙的不可開交。

　　1998年—2002年。這時候的渠道格局發(fā)生了根本性的改變，由于從供不應(yīng)求到供大于求的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的競爭壓力開始加大，再也不歡迎坐商，就是在家等顧客上門那一種。而是需要主動跑市場，跑業(yè)務(wù)，要求經(jīng)銷商具有配送和業(yè)務(wù)能力。經(jīng)銷商被迫開始做終端，批發(fā)市場已經(jīng)冷冷清清。

　　賈老板看到這種情況敏銳的產(chǎn)生了危機(jī)感，就開始找品牌代理，首先碰到的是郎酒正在招商。賈老板去談了一下，不但有廣告支持，而且還有車輛、人員等支持，賈老板立刻動了心，簽下了所在市場的獨(dú)家代理。緊接著賈老板又成功的把統(tǒng)一、娃哈哈的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)拿在手中。這時候的賈老板生意聲勢更大，整個批發(fā)部有幾十個業(yè)務(wù)員、促銷員，路上碰到他的時候被十幾個女孩花叢錦簇著，臉上的笑容別提多甜了。

　　2002年—至今。深度分銷的時代來臨了，企業(yè)開始重新規(guī)劃市場，把市場逐步劃分的更細(xì)，賈老板的市場空間迅速的被壓縮到區(qū)一級，甚至是街道一級。老賈手里保持市級代理的只有那些滯銷品牌，它們也是找不到合適的人選了，暫時讓老賈應(yīng)付一下。還有的品牌要求專銷，要求老賈把競爭品牌拿掉，否則就把老賈拿掉，這一切讓老賈頭都大了。

　　問題還不止如此，由于市場上經(jīng)銷商數(shù)量多了，產(chǎn)品價格透明度增加，產(chǎn)品的利潤空間被最大程度的縮小。甚至到了送一次貨的利潤只是比搬運(yùn)工好一些，假如送貨數(shù)量少的情況下，去掉費(fèi)用開支還不如搬運(yùn)工。

　　由于經(jīng)銷權(quán)不再是那么可望不可及的，老賈的侄子和侄女都要求獨(dú)立出去。老賈為此還和他們大吵了一架，但是也攔不住他們創(chuàng)業(yè)的心，老賈的侄子和侄女就在老賈的附近分別開了一家批發(fā)部，由于過去業(yè)務(wù)大部分都是他們負(fù)責(zé)，這樣就把老賈的客戶劃出一大半。

　　利潤和市場空間沒有辦法再養(yǎng)活這樣一支龐大的隊伍，老賈只有把人員逐步遣散，逐步的壓縮成本，最后淪落到自己跑業(yè)務(wù)兼送貨的地步。

　　再次見到老賈的時候，他正在商店門前曬太陽，現(xiàn)在的商店是比原來大得多，可是又回歸到零售為主的地步，老賈自嘲道：我這是到了一個輪回了。

　　案例二：明達(dá)公司的發(fā)展史

　　1998年—2002年。這兩年是明達(dá)公司的籌備期，明達(dá)公司的創(chuàng)始人之一張明，是一家公司的銷售經(jīng)理，在公司打工已經(jīng)超過五年了，總是遇到很多煩心事情，一閑下來和幾個鐵桿聊天起來，感到有種創(chuàng)業(yè)的沖動。

　　從企業(yè)里脫離出來自己做經(jīng)銷商，這個一閃而過的念頭讓張明感到這也是一個出路。張明同其他三個人在企業(yè)辭職，共同集資了5萬元錢，買了一輛小貨車，開了一家批發(fā)部，做起了酒水生意。

　　利用原有的和企業(yè)的關(guān)系人脈，張明得到了企業(yè)的大力扶植，不但給予周轉(zhuǎn)資金的大力支持，而且劃分的市場潛力很大。張明就開發(fā)了幾個小二批，迅速的借助他們的力量把自己的銷量增大，同時再利用這個較大的銷量再向企業(yè)要政策。生意做的是紅紅火火。

　　2001—2003年。張明通過這兩年的辛苦積累了大約20萬元的資本，市場已經(jīng)飽和，如何繼續(xù)發(fā)展，擺在他們的面前。于是他們幾個合伙人在南橋一個茶館里進(jìn)行研究企業(yè)的發(fā)展，由于這個會議對于公司意義十分重要，被公司稱之為“南橋會議”，在這個會議上決定成立明達(dá)公司，用公司化來運(yùn)作企業(yè)，不再單純依靠一個企業(yè)來做，要做自己的品牌。

　　張明抓住當(dāng)?shù)匾粋€縣酒廠瀕臨倒閉的時機(jī)，包銷這個酒廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，推出自己的品牌“明達(dá)糧液”。并開始面向全省招商。

　　2003年—至今。張明被證實(shí)是一個非常難得的營銷管理人才，經(jīng)銷商的支持，培訓(xùn)，市場廣告等一系列的方案抓了起來，張明特別注重的就是對團(tuán)隊的建設(shè)，不停的進(jìn)行培訓(xùn)、提升、激勵，手中有一個非常優(yōu)秀的團(tuán)隊，全省的網(wǎng)絡(luò)很快形成。隨著公司的發(fā)展，市場的投入也向品牌樹立傾斜，廣告、店招琳瑯滿目，企業(yè)進(jìn)入一個快速發(fā)展的軌道，07年的銷售總額達(dá)到兩億多元。而“明達(dá)糧液”也成為當(dāng)?shù)氐拿飘a(chǎn)品。

　　張明的介入使這個縣級酒廠免于倒閉，現(xiàn)在張明的銷售量在這個企業(yè)所占比重達(dá)到80%以上，廠家淪落到生產(chǎn)車間的地位。

　　最近沒有能見到張明，他正在拓展省外的市場，但是見到了他的合伙人，當(dāng)時公司成立的時候他注入資金6000元，沒有想到現(xiàn)在價值幾百萬，開著一輛廣州本田，一副春風(fēng)得意的樣子?！　?

　　案例分析：

　　中國的經(jīng)銷商階層經(jīng)歷了四次大的轉(zhuǎn)變，這種變化也是隨著市場的變化而變化的。