著名的施氏微笑曲線理論告訴我們，企業(yè)的高額利潤率在研發(fā)與行銷。但是很多企業(yè)老總，只能望洋興嘆，因為研發(fā)隊伍與行銷隊伍的管理的難度很大。在我們企業(yè)管理領(lǐng)域，其實也存在微笑曲線，橫坐標是企業(yè)管理活動（按照產(chǎn)品從創(chuàng)造到消費者），縱坐標是管理的難度系數(shù)。我們可以得出研發(fā)管理與行銷管理的難度系數(shù)最大，它們分居在曲線的兩端，其次是采購管理與物流管理，最底部是生產(chǎn)管理。隨著人們對銷售與銷售管理世界的深入研究，其難度系數(shù)在不斷地降低，也就是說企業(yè)管理的微笑曲線在不斷地變得平緩，尤其在美國等西方發(fā)達國家。當然在發(fā)展中國家，如中國，企業(yè)管理的微笑曲線依然很陡峭。銷售與銷售管理卻是所有企業(yè)的必須企業(yè)行為，筆者正在研究降低銷售與銷售管理的難度系數(shù)的方法與原理。
　　筆者根據(jù)10多年的銷售與銷售管理實踐與研究，認為企業(yè)銷售隊伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業(yè)可以很好地面對這七大銷售管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括銷售管理與營銷From EMKT.com.cn管理）的難度系數(shù)就會變小。企業(yè)的銷售隊伍管理水平就進入了更高的層次，銷售隊伍的銷售效率就具有很強的競爭力。

　　1， 銷售指標的制定出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。銷售管理者根據(jù)上年的實際銷售業(yè)績分配本年度的銷售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。今年銷售業(yè)績越好，明年承擔(dān)的銷售指標就越高。因此好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會留一手，隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當局。表現(xiàn)出市場開發(fā)的速度緩慢、產(chǎn)品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場機會。因為在能夠完成銷售指標的情況下，銷售員雖然會受到一定的獎勵，但如果他準備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，他就會調(diào)整自己的努力程度，只要達到或略超過銷售指標即可，不會全力以赴。甚至?xí)旬斈甑匿N售推遲到下一個財務(wù)年度，因為他知道自己在第一年努力工作會導(dǎo)致其第二年同等努力程度下，其報酬會降低，于是就會降低第一年的努力水平。因為這種方法給銷售員不公平體驗：潛力不一樣，實際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實際數(shù)據(jù)乘以簡單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標比例越高，下年度所承擔(dān)的銷售指標就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。這種現(xiàn)象在企業(yè)界比比皆是，筆者管理的大區(qū)在2005年的銷售指標的達成率第一名，銷售總額全國第二名；2006年所承擔(dān)的銷售指標，卻是銷售指標增長的絕對量第一，指標的增長比率第二。筆者就給銷售總監(jiān)一封信，請教他銷售指標是如何分配的？對方的回信很簡單，根據(jù)2005年的銷售實際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標。當繼續(xù)問答這個比例是怎樣得出的？對方回答：根據(jù)他對市場的判斷得出的。當繼續(xù)問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對方回答：這是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威，不相信上司。我經(jīng)常在想，這種分配銷售指標的方法，小學(xué)生都會做，公司怎么花巨額聘用這樣的銷售總監(jiān)？有人會說，這個比例是憑經(jīng)驗判斷出來的，其實大家都知道這是拿經(jīng)驗來忽悠。筆者在1996年-2005年接受銷售指標時，也問過自己的外籍上司，那位外籍上司給予我的回答是，銷售指標是根據(jù)三種方法計算出來的。并在適當?shù)臅r候把三種方法告訴給筆者。這種回答與做法令我佩服！當時這位外籍上司還在銷售隊伍中廣泛地宣講這樣的銷售指標哲學(xué)：今年做得越少，明年的增長率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年銷售額會比A增長多，但增長比率卻低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年間，銷售指標的分配具有一定的激勵性，銷售隊伍的士氣比較高昂！大多數(shù)銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數(shù)字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標分配哲學(xué)與方法沒有完全根除銷售指標的棘輪效應(yīng)，但在大家接受的范圍內(nèi)。筆者研究發(fā)現(xiàn)銷售指標中的棘輪效應(yīng)無法根除，只能抑制，因為世界上沒有完全相同的兩片葉子。

　　2， 銷售區(qū)域的設(shè)計出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)與管理效率遞減效應(yīng)。很多企業(yè)增加銷售員人數(shù)時，多半是憑經(jīng)驗，缺乏銷售隊伍規(guī)模的科學(xué)設(shè)計。故經(jīng)常會出現(xiàn)銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢？因為出現(xiàn)了銷售員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實質(zhì)就是銷售隊伍邊際遞減規(guī)律。所謂的銷售隊伍邊際遞減規(guī)律，是指當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當銷售邊際銷售遞減到負值時，銷售總量就會出現(xiàn)下滑。銷售量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計，我們就可以得到Y(jié)=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)MP=△Q/△L。在其他要數(shù)不變的情況下，如銷售地盤已定，產(chǎn)品已定，在銷售隊伍規(guī)模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續(xù)增加銷售員就是浪費。從而很容易出現(xiàn)銷售隊伍的邊際遞減效應(yīng)。那些崇尚人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團的舒蕾、匯源等。匯源2007年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，3000多名銷售員，匯源的銷售代表平均每月銷售額為67多萬人民幣。匯源公司在2007年下半年擴招銷售員，在2008年的年初銷售員為4000多名，而2008年1-6月的銷售額為12.94億，人月均銷售額為50多萬人民幣。銷售人員增加，而總銷售額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業(yè)在盲目擴張銷售人員的時候，還經(jīng)常會忽視銷售管理跨度與管理層次的設(shè)計，結(jié)果出現(xiàn)大量的管理層冗員現(xiàn)象，銷售管理效率非常低下。如在華外企EI公司，2007年的銷售員為399人，基層銷售主管為57人，基層銷售經(jīng)理為11人，中層銷售經(jīng)理3人，高層銷售經(jīng)理1人。中高層管理各有經(jīng)理助理1人。顯然該公司的銷售管理的層次過多（五層），銷售管理的幅度過小（跨度窄，基層銷售經(jīng)理平均管理下屬5人），基層銷售管理過于臃腫，整個銷售隊伍的管理效率不高，出現(xiàn)人浮于事。銷售總監(jiān)到達總經(jīng)理還有兩層管理層次，也就說這家公司的一線銷售員到達總經(jīng)理需要經(jīng)過7層。這種金字塔的管理模式已經(jīng)過時而且非常低效，故這家公司在2007-2008年的銷售業(yè)績在業(yè)界不斷地滑坡。