大有大的難處！此話一點不假。
　　與近年來招商營銷中代理商難找、優秀經銷商難覓的情況恰恰相反，對一些大中型制藥企業來說，商業客戶開戶過多、渠道管理困難、資金周轉率低、呆帳死帳過多等現象，已成為這些企業經營者相當棘手的問題。如何通過渠道整合，在不引起銷售網絡劇烈震動的前提下優化渠道質量，已成為這些企業的當務之急。

　　背景：大企業的渠道之恙

　　新誼醫藥集團是一家大型醫藥骨干企業，擁有近40年歷史，曾被評為全國500家最佳效益企業。擁有痰熱清、山海丹、凱寶壓寧、凱寶川寧等10多個暢銷品種，其拳頭產品凱西萊（注射用硫普羅寧，保肝護肝類產品）從199６年上市以來，銷售額年年攀升，2000年銷量突破了1億元，目前已成為保肝護肝類產品的領導品牌之一。

　　近年來，該集團的銷售業績每年都保持著30%以上的增長速度。2004年，集團年銷售收入超過5億元。在銷售快速增長的同時，集團也開始發現了渠道管理中存在的嚴重問題：

　　渠道拓展泛力在凱西萊的上市過程中，為了擴大醫院市場的占有率，銷售隊伍采取了“廣泛設立經銷商”的渠道政策。這種策略在產品上市之后，對集團銷量的快速提升起到了一定作用，但也因為經銷商過多，渠道管理困難，致使渠道管理工作占去了銷售人員的大量精力，嚴重影響了對渠道的拓展力度。

　　資金周轉遲緩商業開戶過多，經銷商分散，不僅耗費了銷售人員大量的精力，更因為點多面廣，現金回收困難，大大降低了集團的資金周轉率，資金占用現象嚴重。

　　經營風險增大2000年以來，隨著國家對藥品流通企業強制推行ＧＳＰ和醫院招標采購制度的實施，商業公司之間的競爭日益加劇，醫藥商業企業的經營舉步維艱。新誼的經銷商過多，自然加大了公司的經營風險，為公司造成了大量的壞帳、呆帳，嚴重影響了其市場競爭能力。

　　思路：減小客戶數量是優化方向

　　要想解決問題，必須先找到解決問題的方向；而方向確定的正確與否，取決于對存在問題的準確分析和把握。為深入了解情況，集團組織了5個調查小組，深入到全國各大區與一線業務人員、區域經理、大區經理分別進行座談，征求基層人員對優化渠道方面的意見，了解業務人員在管理商業客戶的過程中存在的問題。與此同時，總部集中財務部、市場管理辦的人員，對全國直接與公司有業務往來的上千家商業公司進行量化分析，從而對商業客戶占用資金、帳期等情況進行評估。經過兩個多月的調查分析后，渠道中存在的問題更加清晰和具體：

　　——商業客戶過多，是渠道管理人員精力分散、資金周轉率低的關鍵原因；

　　——造成商業客戶過多的主要原因是企業人員對商業客戶過多將產生的危害性缺乏充分的認識，同時，企業內部也缺乏必要的商業開戶控制流程；

　　——部分實力弱、規模小、信譽差的商業客戶長期占用資金，回款周期過長，是導致企業資金周轉率低的主要原因，這些客戶占壞帳、呆帳比例的80%以上。

　　問題找到了，解決問題的方向也就明朗了。2002年下半年，該集團營銷總部確定了渠道優化的整體策略：

　　減少廠家直接供貨的一級商數量，原則上不再向二級以下經銷商直接供貨；

　　建立商業客戶資信評估系統，從企業內部嚴格控制商業開戶，并嚴格限制一級經銷商的數量；

　　建立貨款回收風險控制系統，對有風險的貨款，要做到早發現、早報告、早采取措施，同時建立壞帳責任人制度，將壞帳責任明確到人。

　方法：義利兼顧 穩步推進

　　策略確定之后，集團把渠道優化工作分成了兩個層面同時進行：集團內部的工作和對商業客戶的工作。

　　在集團內部工作方面，第一步是完善企業渠道管理制度。其中最關鍵的是建立經銷商信用評估系統、壞帳風險預警系統和壞帳責任人制度等，同時明確責任人，力求簡單易行，落實到人。

　　第二步是統一思想。對于一個有著７00多名銷售人員的銷售網絡來說，要想讓計劃產生實際的效果，就必須讓每一個人都了解渠道優化的重要性，同時掌握渠道優化的方法。為了統一思想，集團首先在提高銷售管理層的思想認識上做了大量的工作，讓執行層了解渠道整合的必要性。從2002年開始，集團每年都在年度工作計劃中把渠道優化作為最重要的工作目標。在中層干部思想統一的情況下，再分階段對企業所有的業務人員進行培訓，一方面給大家講解渠道優化的必要性，另一方面又聘請專業的咨詢培訓公司，對銷售隊伍進行培訓，提升其渠道管理的技能和方法。

　　第三步是明確目標，將責任落實到人。在連續3年中，該集團制定了可量化的渠道優化指標，作為大區經理的一項核心任務列入年終考核內容，對壞帳清欠金額、一級經銷商開發數量、大區占用資金等多個指標進行考核。與此同時，還規范了發貨方式，對商業公司的供貨實行合同化管理，嚴格杜絕向業務員和辦事處直接供貨。

　　在商業客戶的工作方面，作為一家擁有數十年歷史、年銷售額達數億元的大型醫藥企業，新誼集團的渠道合作伙伴數量多，成分復雜，在處理時稍有不慎，很容易引起渠道合作伙伴的抱怨，進而增加渠道優化的難度。

　　針對這種情況，集團制定了“義利兼顧、穩步推進”的渠道合作伙伴優化策略，希望找到最佳的一級經銷商。但對于一起打拼多年、與集團建立了良好關系的合作伙伴，集團并沒有采取“一刀切”的做法，而是通過強化服務的方式，較好地解決了這些經銷商的顧慮。對于合作多年、信譽較好而沒能成為一級經銷商的合作伙伴，集團本著對經銷商負責的態度，通過一些細致的工作說服這些經銷商轉向一級經銷商進貨；同時做好服務工作，在配合他們順利轉型的同時，協助這些經銷商開展終端開發和管理工作，幫助他們銷售上量，提高利潤。

　　對于成為了一級經銷商的商業公司，集團的銷售人員則全力配合這些客戶做好渠道整合工作，將原來的二、三級商業客戶轉入一級經銷商的經營網絡，幫助其完善分銷體系，同時配合他們做好溝通、協調工作，消除渠道沖突。

　　另一方面，對于空白終端、空白市場，集團利用醫院藥品招標采購的機會，為經銷商“牽線搭橋”，幫助他們擴大市場控制范圍。

　　可行的渠道整合策略