前言：

　　多年來，g市場都是A品牌在全省范圍內的樣板市場。但是，隨著行業環境潛移默化的轉變,競爭對手營銷模式的不斷革新,到05年末, A品牌在g市場的份額優勢已經蕩然無存。一時間，g市場由明星市場轉變為爛攤子。不久,城市經理降職調離,省區經理在對市場拆分的過程中似乎也感到很無奈……

　　怎么辦？

　　概況：

　　A品牌是國內冷飲行業的龍頭企業，近年來，隨著冷飲行業的快速洗牌，行業競爭已經由自由競爭過渡到寡頭競爭階段，在部分區域市場甚至出現了兩馬奔騰的行業格局。g市場還處于外資品牌與全國品牌交叉競爭，地方企業夾縫中求生存的未成熟型行業狀態。

　　g城市包含一個地極市外帶十二個縣城，是全省的第三大城市。總人口470萬，其中市區人口72萬，縣城人口64萬，鄉村人口334萬。是國內著名的旅游圣地，每年旅游流動人口預計800萬。由于g城市屬于經濟不發達地區，消費水平低等宏觀因素制約，冷飲市場容量相對較小。　　

　　05年，沉淪年！

　　05年,由于主要競爭者加大市場資源的投放力度，產品系列低端化，營銷渠道扁平化，價格體系設計一味地迎合渠道客戶利潤需求，促銷手段多頻次大力度，通過一系列進攻性營銷要素的組合來推進通路模式的發展。在g市區建立了直營分銷模式精耕市場，外圍依靠低端低價產品打通通路，深度開發縣鄉鎮市場。劍鋒直指A品牌，圖謀實現其在g市場老大的地位。

　　競爭的內涵不是拼殺，A公司總部戰略決策層深深的理解這一點。主要競爭對手依靠充足的“糧草彈藥”大打包圍戰，而A品牌當年總的營銷策略是避其鋒芒，集中優勢資源進行突圍。

　　g市場作為一個獨立的區域市場，本應該執行總公司當年的營銷方針，集中優勢資源展開突圍運動，控制冷鏈的同時布置形象街，撕破主要競爭對手在g市區內所布置的直營網絡，外圍選擇旅游業最為發達的兩個縣城進行突破。

　　A品牌在g市場依靠獨家經銷直控黃金售點同時聯合二批商體制來抵擋主要競爭對手直營分銷體系的瘋狂進攻。由于時任g市場的城市經理沒有很好的審時度勢，還是依靠以往的經驗來分配資源，使得本來就十分有限的市場資源分散化，沒有發揮集中力量，很快銷售網絡被沖的七凌八亂。面對競爭對手前所未有的強大攻勢，在看看自己高不可及的任務指標，開始消極了。

　　結果可想而知，05年，主要競爭對手在g市場一舉翻盤，銷量得以大幅領先。A品牌的市場份額優勢被淹沒在殘酷的市場競爭的洪流中。　　

　　06年，轉折年？

　　銷售行業有句老話：淡季做市場，旺季做銷量。06年的鐘聲還未敲響，面對困境，省區經理急忙親自坐鎮g市場。

　　一、調整渠道模式及效果。

　　經過多方面的評估考慮，最終確立了兩家經銷體制分渠道運作市場的策略，一家經銷商配送二批的同時直接掌控學商社區的售點，另外一家客戶配送現代通路的同時服務旅游通路內售點。意在利用社會資源拓寬銷售網絡，提升市場份額。但結果卻不盡如人意。

　　1、 由于對經銷商采取剃度返利考核制度。06年A品牌在g市場取消獨家經銷資格，設立兩家經銷商分渠道運作市場，但是冷飲行業小流量的特點決定了在一個中小型市場分渠道運作只是個幌子罷了。結果導致渠道沖突嚴重，價格體系透明，無促銷不出貨，下游客戶每次訂貨要分別給兩個經銷商打電話來試探各自的促銷政策力度，經銷商成為下游客戶的玩偶。各類推廣活動受價格瓶頸限制無法落地執行，經銷商之間為了完成任務拿返利相互沖擊各自的銷售網絡，渠道建設無從談起，A品牌的業務團隊無法開展基礎工作，銷量下滑嚴重……

　　2、 城市經理已無任何信心及措施管理客戶，兩家經銷客戶展開軍備競賽的同時大打口水仗，相互指責對方低價傾銷，省區經理成為評理員，注意是評理員，連法官都不算。因為經銷商已經不把A品牌的省區經理當作市場的最高管理者。其實，這也不難理解，經銷商作為一個經營實體，首先要保證不虧本才是合作的前提。當經銷商已經陷入虧損狀態，管理無從談起。

　　3、 團隊內部管理方面，省區經理指責城市經理沒能力，管理不好市場；城市經理抱怨上級領導不放權，沒有權力怎么管理，任務高漲，資源投放少，何以控制客戶。公說公有理，婆說婆有理，團隊內部出現了不和諧氛圍。

　　4、 g市場陷入一片混亂，價格體系已經崩潰，渠道陷入癱瘓狀態，A品牌業務團隊根本無法開展基礎工作。整個市場患有嚴重的突發性營銷綜合證。

　　怎么辦？

　　二、被動的調整：

　　不調整必敗無疑，調整尚有一線轉機。

　　兩個月后筆者臨危授命，被調往g市場。筆者深知目前的情況即便是省區經理也已經無能為力了，所以萬事要謀定而后動，不可偏聽偏信，尤其是大客戶管理，更要通過各種信息的收集歸納總結，找出問題的關鍵點，對癥下藥，逐個排除。

　　筆者到任后，只是到任當天簡單的與經銷客戶認識后，并沒有忙著與其進行深入溝通。接下來是“閉門造車”，每天只拜訪下游各級客戶，深度溝通，收集信息，暗自對經銷商的的經營特點及下游網絡狀況摸底，梳理清楚客戶關系，全面了解市場情況。對經銷客戶不聞不問，保持冷淡態度，希望能夠變被動為主動。

　　半個月過去了，兩家經銷商與省區經理多次聯系，都吃了閉門羹，終于撐不住了，象熱鍋上的螞蟻，先后多次來電報到慰問。畢竟是否經營A品牌對其長遠發展壯大有著重大意義。見時機成熟，筆者先后與兩家客戶深度溝通，出乎意料的是兩位老板所反應的情況竟然十分雷同，如出一轍：

　　1、 你們廠家對市場無監管，總是害怕經銷商截留促銷政策，認為對下游客戶促銷力度越大越好，現在促銷力度大到平進平出的地步，我怎么活啊？

　　2、 我不沖擊他（另一家經銷商）的下游網絡，他就砸價配送我的終端，我該怎么辦？

　　3、 過完年這兩個月，我這里幾乎沒有銷售，所有的批發部及終端售點都到他那里提貨去了，我怎么維持？

　　4、 我按照公司的要求，對二批客戶一次性進50件中高端產品，現扣8個點，他就現扣10個點，明扣怕公司不允許就暗補；我與終端售點簽定淡季渠道保養協議，規定你們A品牌產品陳列面達到70%，十個以上品項，每月給予50元補助，他就降低陳列及品項要求，也同樣給那么多費用，或者干脆針對我配送的售點給予80元補貼，我能不跟著做嗎？

　　……

　　抱怨是很明顯的，已經把廠商的合作伙伴關系推到對立關系的層面，但所說情況也很實際客觀。

　　三、管理活動的本質是避免內耗。

　　銷售旺季即將到來，對于季節性很強的冷飲行業，此時撤消經銷商必然造成銷售網絡的流失，產品難以處于隨處可見無處不在的狀態，必然會導致銷量下滑。渠道是手段而不是目的，作為廠家撤消不可取那就只能平衡了，處理好兩家的關系來實現市場的管控也未必就一定行不通。

　　用什么措施來實現平衡呢？要抓住問題的要害，目前廠家缺少市場監管，經銷商為爭奪下游客戶，已經處于虧損狀態。處罰商人最好的辦法就是不讓其賺錢，這比調腦袋更重要。經銷商首先是商人，然后才是客戶，從這個角度來看應該管“經銷商”叫“商經銷”了。必須要讓經銷商賺取正常利潤，然后才能借力發力，通過管理好上游經銷商，逐步建立市場秩序，理順銷售渠道，提升市場份額。另外還要注意首先要樹立市場管理者的個人魅力，來實現強勢品牌應有的效應。如何樹立個人魅力？先小人后君子乃真君子也。

“小人”之術：

　　1、 做一個嚴肅客觀的市場管理“小人”，對待大小問題都不能含糊，要認真負責妥善的解決，只有樹立好個人威望才能實現管好理順市場的目的。凡是客戶越級直接先向省區經理提出任何形式要求，作為下級一概不管。俗話說：縣官不如現管。畢竟上級領導更信任自己下屬，更何況，此情此景，省區經理也已經沒招了。

　　2、 規范價格及促銷體系：制定統一的價格體系，促銷方式及力度直接由公司依據市場競爭狀況決定，直接以通知的形式傳達下游客戶，然后通知經銷商執行，公司業務人員進行監督。

　　3、 梳理渠道：梳理兩個經銷商各自的銷售網絡，并嚴格劃分，堅決杜絕相互沖擊對方的銷售網絡。商場由指定的合同客戶獨家配送。

　　4、 對二批商不得以任何返利、紅包等方式暗箱操作。

　　圍繞以上市場管理措施召集經銷商面對面溝通，并簽定協議，規定相應的處罰力度。

　　“君子”之道：

　　市場管理者掌握著廠家的信息、資源、品牌力、團隊助銷等優勢，更重要的控制著客戶銷售返利資源，這些是管理客戶的法寶。同時，站在操盤手的高度真正為經銷商考慮，確保短期正常利潤的前提下針對不同類型的經銷商投放不同性質的市場資源。對無培養價值的過度性客戶只給予小額多頻費用支持，明知其截留市場費用也要裝糊涂，大智若愚，授之以“魚”，以示重視。對可培養的合作伙伴式客戶重點投放渠道建設設備等戰略性資源，授之以“漁”，幫助其建設拓展銷售網絡體系；并明確告知A品牌來年能否實施獨家經銷體制操作市場就看貴處今年的渠道網絡建設狀況了，激發銷售熱情。A品牌g市場的兩家經銷商正好符合以上理論，培養戰略合作客戶的同時利誘過度性客戶，對于廠家“魚與熊掌”可以兼得。

　　經過一段時間的市場調整，市場已經基本穩定。伴隨著天氣逐漸轉熱，銷售旺季已經到來，銷量大幅上升。

　　回想那段日子，感覺是在無奈與喜悅中度過。無奈的是，作為g市場面對A品牌主力新品推廣順利、促銷力度大、物流體系完善等利好條件下，應該借此東風，緊跟總公司營銷策略，建立通路精耕體系，修煉渠道內功的同時實現銷量的突破。但迫于無奈，筆者大多工作卻在上游經銷商的管理中徘徊。喜悅的是，能夠透過現象抓住問題的本質，把一個幾乎讓所有業務人員都認為是無法收拾的爛攤子管理的有條不紊。

　　由于三到五月延誤銷售機會，最終，g市場未完成06年公司預定的銷售任務目標，但在較少資源投入的情況下同期增長率赫然排在全省各區域市場的前列。

　　制度的目的在于規范市場。幫助全部客戶獲得正常應得利潤才是市場管理有序的前提。經銷商的各種行為歸結為一點就是害怕自己的利益受到損害。管理多個經銷商要求市場負責人具備公平公正公開的素質，樹立個人魅力，使經銷商朋友相信你這個人近而相信你所代表的品牌。品牌實質上就是一群承擔企業使命不畏艱難勇于挑戰自我，用心去作好每一個細節的可愛的員工。　　

　　07年，跨越年……

　　總結06年，應該說是喜憂參半。一方面A品牌在g市場銷量上有所突破，市場份額再次領先主要競爭對手；另一方面仍然存在不少問題，銷售網絡還不夠穩固，價格體系破壞嚴重，終端售點服務能力弱，配送體系欠缺規劃，各級客戶配送成本較高，渠道利潤分配還沒有達到培養品牌忠誠客戶的要求，公司對渠道的可控性不強……

　　綜合分析冷飲企業在g市場所面臨的嶄新的銷售機會及目前競爭狀況等外部環境,結合考慮07年A品牌在大幅增加銷售任務的同時繼續加大市場資源投放力度的內在因素，決定了A品牌在g市場的營銷模式必須進行革新。

　　一、 市場銷售機會定位：

　　1、 行業增長方式由外延式增長轉變為內涵式增長，售點升級成為銷售成敗的關鍵。

　　2、 隨著g城市擴容工程的加快，幾大高校及兩大行政區政府向城鎮結合部的遷移，郊區火車站開放擴大，顯然政府已經有意識地加快城鄉結合部的發展步伐。城鄉結合部即將成為銷售增長的熱土。

　　二、 競爭者分析：

　　1、宏觀因素總結：

　　主要競爭對手由于總公司無法控制部分代加工廠，06年全年物流不暢，新產品開發速度慢，產品品牌化運作置后，消費者對其曾經紅及一時的明星產品認知度開始下降。總部及省區對g市場的支持不到位。

　　2、誠信危機：

　　05年建立直營模式時，市場上所投放的300臺專柜未按當初與終端客戶所簽定合約內容進行逐年返款兌現。廠家專柜變成“公共汽車”， 直營體系完全瓦解，昔日的合約專營分銷商轉為A品牌的積極推銷二批客戶，品牌力一落千丈。

　　3、 經銷商管理：

　　在業務人員的鼓動下，獨家經銷商直接從分廠機列進貨，同時規定經銷商所進產品中新品必須達到一定比例才能享受分廠價格。而當年其主力新品早早夭折，廠家業務一味的壓貨而不去幫助經銷商分流貨物，新品積壓嚴重，最終造成經銷商巨虧。

　　06年，主要競爭對手總公司大的營銷政策不對路，g市場直營分銷體系徹底瓦解，誠信缺失等負面因素，使得07年新建立新的營銷體系要付出更高的成本和更多的時間。

　　三、 A品牌直營分銷體系的建立

　　1、 快消費品行業渠道演化是呈現規律性發展的。A品牌在g市場經歷了省區經銷商模式，城市經銷體制，市區獨立經銷體制。面對07年大幅增加的銷售任務，銷售模式必須改變才能適應銷量增長的要求。在渠道建設方面做到“領先一步”，繼續擴大與主要競爭對手的領先優勢。

　　2、 06年經銷模式調整為直營分銷模式，逐步推進通路精耕的廣度及深度。具體做法上選定一家g市配送商，同時建立四家區域分銷商。目的在于最大程度的解決g市場長期以來存在的問題，同時對通路進行精耕細作。發揮渠道扁平化、價格統一化、配送集中化、陳列生動化所產生的整合效應。對本來就實力很弱的二批客戶使其進一步轉化為家庭批發商，強化終端售點掌控服務能力。

　　四、 美好的結局。

　　年初營銷模式的調整使得公司業務團隊與客戶銷售隊伍同心協力，組建了一支有戰斗力的團隊，為順利實現超額完成全年銷售任務的目標提供了執行力保障。八月份就已經完成全年銷售任務，市場增長率位列全省第一。更重要的是直營分銷模式建立成功，為日后通路精耕細作奠定了堅實基礎。　　

　　結束語：

　　近年來，各大快消品牌市場管理呈現區域化集中化的趨勢，區域營銷總部、區域營銷中心、銷售大區等單位應運而生，一個全國性品牌，產品策略、定價系統、品牌建設等事關全國市場的要素都由總公司市場部來規劃決定，剩下的促銷及推廣策略實際上也由區域營銷總部（銷售大區）來最終決定。留給區域市場的可以完全自主獨立操作的只有渠道模式和團隊建設。其中，渠道具有競爭對手在短時間內不可復制的優勢，對銷售成敗具有決定性意義。優秀的銷售管理人員總是能夠透過現象看到本質，緊跟行業發展步伐，不斷調整區域市場的銷售模式以適應行業競爭環境的變化，適應逐年增長目標銷量的要求。

　　渠道建設是一項長期的系統工程，切勿急噪冒進，更不能沉迷于眼前的成功，要審時度勢，循序漸進，逐步建立適合自己區域市場特點的可持續發展式渠道模式。