又是一年秋交會，又會上演酒業的華麗劇，美麗的冰城是否能讓廠商圓夢，現在結論為時尚早，以什么方式吸引商家的眼球，是值得深思的一個問題，對非著名酒品牌運營商而言,哪種方式最適合呢？筆者認為：

　　營銷講究非對稱

　　——左岸神鳥　袁野

　　因不善飲，一直就很是懼怕酒局，而處在酒業江湖，不喝酒似乎說不過去，給人矯揉造作之嫌，從濟南秋交會的因酒失聲到西安的邊走邊吐，今年還沒決定是否去哈爾濱，就已接到很多朋友聚會的邀請，感覺是痛并快樂著。之所以把自己弄得那么辛苦那么累，也和沒講究非對稱原則有關系。

　　所謂“非對稱營銷”，就是不能盲從，研究競爭對手的策略，不是從正面與其針鋒相對，而是繞過正面戰場，以道家之萬物相生相克的原理，進行制約性地戰略，從而還擊。

　　酒業競爭的白熱化態勢，更使得我們新生品牌突圍的難度系數加大。我們看到的一兩年喝倒一個牌子的根本原因就是盲從和隨波逐流，為此我們將從以下幾方面探討如何講究非對稱。

　　戰略非對稱

　　面對名酒的不斷優勢組合和資本的強勢青睞，從外資的并購案到幾大名酒高層的上下課，還有商務部重啟自上世紀89年被叫停的中國名酒評選引發的口水爭論，可以看出扶大

　　扶強的作態已是很明顯了。

　　對于品牌力、營銷力都相對弱勢的新生代品牌來講，那么戰略上的韜光養晦就顯得尤為重要，金六福依托新華聯強大的資金實力十年方磨成今天的一劍。假如金六福從10年前OEM的那天起就大張旗鼓地宣稱他要做得怎樣，或許今天市場上就沒有金六福的蹤跡了。

　　名酒企業面對日益增長的利稅指標都在絞盡腦汁想突破瓶頸，中小品牌想突圍的決心就更不用說了。事實上誰都想在出生的那年就會有豐厚的回報，這可能嗎？（好似一個小孩，怎么測算你都是未來的聯合國秘書長，而這僅是理論上的計算方法，具體一定是個未知。）一如我們看過的眾多愛情片，對男女之間的感情發展預期的一樣：看了《神雕俠侶》知道年齡不是問題；看了《斷臂山》知道性別不是問題；看了《金剛》發現原來物種也不是問題；想起《人鬼情未了》才真正懂得，死活都不是問題。那什么才是問題呢？換個時髦點的說法，TM資本是個問題！

　　在韜光養晦的這個過程中，弱勢品牌積累的資金、人才、市場等對后期真正的崛起會有非常大的幫助。如果遭遇“名酒集團軍”打壓，也才有更多反制的籌碼。

　　即便如此，當弱勢品牌要進軍全國酒業的第一第二集團和當地的地產酒商時，他們就感到狼來了，并從資金、渠道、通路、終端聯合對我們進行打壓，如果我們正面出擊，結局仍然不能樂觀，那么應用“非對稱營銷”的原理去處理，自然就會“出其不意，攻其不備”?！　?

　　戰術非對稱

　　在戰術上，中小品牌要想成功的和平崛起，那么傳播、渠道、終端等的非對稱就顯得異常重要。從川酒的航母型品牌整合營銷到徽酒沸沸揚揚的盤中盤模式終端營銷再到魯酒的圈地圈海運動我們都可尋出個中端倪。

　　如果把名酒企業比作美國，把中小品牌比作中國，以國際化視野來看我們應當如何學習去進行非對稱營銷。可以看到，對美國的各種打壓，中國溫和而堅定的非對稱策略不是一次次挫敗了美國的圖謀嗎：美國壓人民幣升值，找不到幫兇；美國高唱中國威脅，無人附和；美國叫嚷中國進入拉美威脅美國后院，國際社會反應冷淡；美國鼓吹中國沖出第一島鏈威脅美國家安全，其它利益集團說現在還沒有嘛！

傳播非對稱

　　10多年成也廣告敗也廣告的秦池卻仍給后來的品牌尤如注射了強心針，略有點實力的新生品牌也模仿著上廣告，沒想到的是，幾百上千萬的人民幣燒光，市場卻并沒向預期中的那樣給煮開。很多OEM品牌的舉措反哺了母品牌，喂養坐大了電視臺等傳媒，將后期運作的成本搞成天價，在這個方面他們功不可沒！

　　章光101監制的千尋酒、史玉柱貼牌的黃金搭檔酒，除上市有點新聞外，其他好像沒聽說是怎么回事，但不影響它悄無聲息的每月一萬箱的銷售量。60000瓶，對于一個新生的并且售價不低的新品而言，意味著什么已經不言而喻。

　　所以，在傳播上，要找準自身的定位，給誰看，誰會看，誰愛看，有的放矢地去進行既節約成本又不會勞師動眾的宣傳策略。

　　通路非對稱

　　眾所周知，美國有航母，但我們的彈道導彈可以擊沉航母。美國隱行技術好，我們就反隱行，我們的潛艇出現在沖繩“小鷹號”的旁邊不是令美國人很尷尬嗎？我們的戰機不先進，但我們的相控雷達可在400Vkm范圍探測到你的只能在200km范圍隱行的戰斗機，從而可以非常從容的提前予以摧毀；我們航天科技跟不上你老美，但是我們可以準確的把衛星給打下來……

　　試想，如果我們都跟隨美國的步伐去發展，那我們還有出頭的日子嗎？

　　就白酒行業而言，任何一家企業要從第一陣營的茅五劍及其下屬的兵團作戰，同時與新時期的水井坊、1573等為代表的第二陣營及其他的名酒之花到最終的各地地產酒口中奪食，如果使用正面出擊，那么在從資金、渠道、通路、終端的投入肯定是十分巨大的，一般的資本根本就做不到，即使做得到，但是面對這些強勢品牌的打壓甚至聯合打壓，也是難以承擔。

　　品牌總經銷、省級總經銷、市級總經銷到現在的縣級總經銷，層層鏈條構建了酒業銷售的通路，長久以來，也是依此將產品銷售出去的。隨著通路的做大做強之后，和品牌商談判的籌碼也越來越多，胃口也越來越大。不借助他們，產品出不去，借助他們無多少利可圖，所以，曾經一個時代瘋狂的市場支持到最終不能落實兌現導致品牌死亡通路受損的事情層出不窮，也導致酒業脆弱的誠信體系進一步缺失。這也是為什么新生品牌“醉”愛非行業經銷商的原因之一。

　　突破通路的打壓，就是將產品的差異化特色做足，在局部范圍成為諸侯，讓一部分人先買起來先喝起來。近年流行的品牌再買斷及各種定制酒如雨后春筍般的冒出意在于此。

　　終端非對稱

　　終端是個沉重的話題，在當地市場的壟斷地位為其收取高額的費用提供了堅強后盾，所以才有多年形成的做終端找死和不做終端等死的論調，已將終端視為洪水猛獸。