中國From EMKT.com.cn財產規劃與管理研究會會長(香港)

　　藍維維：南都周刊副主編　

　　2007年7月3日的杭州，夜晚，被卷入“達娃之爭”的娃哈哈員工與經銷商一道，對外表演了一場節目。節目經過精心安排，曲目于是別有深意，《保衛黃河》、《智取威虎山》、《心甘情愿》……娃哈哈的創始人宗慶后親自上臺，與員工一同高歌了《團結就是力量》、《保衛黃河》等振奮人心的革命歌曲。　

　　歷經數月，達能和娃哈哈的并購事件仍在沖突升級之中。達娃”之爭，引發了國內企業對品牌在國際化發展中的深度思考。　

　　隨著中國企業的“引進來”和“走出去”，并購越來越多，企業該如何樹立“品牌意識”，規劃好企業的“品牌戰略”，處理好“品牌資產”？　

　　本報記者采訪了長期從事國際信托與跨國公司戰略規劃業務的中國財產規劃與管理研究會會長(香港)、莫薩克•馮賽卡律師行亞太區合伙人張曉冬。　　　

　　“達娃之爭”與“達能陷阱”

　　南都周刊：“達能陷阱”是沿用宗慶后的話，嚴格地說，這并不是一個表明我們立場的詞，但我們不妨對跨國并購中涉及到品牌的糾紛，從中國企業的角度統稱之為“達能陷阱”，這里并不含褒貶之意。你作為一名律師，是如何看待所謂的“達娃之爭”和“達能陷阱”的？

　　張曉冬：我并不同意說這是一個陷阱，但為了表述方便，姑且同意你沿用宗慶后的說法。所謂的“達能陷阱”，事實上是一個涉及企業品牌的商業糾紛。達能早就有品牌戰略規劃，而且其規劃遠不止只是收購娃哈哈品牌。更深遠的品牌戰略是讓達能而不是娃哈哈這個品牌響徹中國市場。在合資之初就設定了涉及品牌糾紛的適用中國境外法律，以及娃哈哈品牌歸合資企業所有，非合資企業使用娃哈哈品牌需要合資企業董事會授權。這可能就是所謂的“陷阱”。這涉及到一個企業是不是做了品牌戰略規劃。在我看來，品牌是企業財產，越是出名的企業，越是值錢的財產。麥當勞最值錢的是什么？就是它的品牌。品牌規劃其實是企業財產規劃。　　　

　　南都周刊：你能預測“達娃之爭”的結果嗎？

　　張曉冬：無非是兩種結果：一是和解，因為繼續爭持下去會導致兩敗俱傷，從目前看，達能的股票市值也受其影響在下跌，無論對娃哈哈還是達能的品牌都帶來不良影響。二是通過仲裁解決糾紛。這其實就是一個商業糾紛，相信不會涉及到國家和民族的因素，不要牽掛這些因素看，中國政府應該不會出面干涉。那就有可能根據當時合同約定作出仲裁。　　　

　　南都周刊：如果回到當初，你會建議宗慶后如何規劃娃哈哈的品牌？

　　張曉冬：其實有很成熟的辦法，這需要了解跨國公司的品牌意識。如果當時宗慶后先生做了品牌規劃，把商標權設定為個人持有，或者設立信托，由一家中立的信托公司持有，再通過商標授權給娃哈哈的工廠及企業使用，就完全可以避免今天的品牌爭執。假如娃哈哈在合資前注意到了商標的持有問題，就不會導致今天的糾紛。這樣品牌就更安全了。　　　

　　南都周刊：但是，如果當初不把品牌放到收購范圍內，達能也許不會出錢收購。

　　張曉冬：其實未必。這涉及到跨國公司的品牌意識和品牌戰略。娃哈哈不但是一個馳名品牌，其企業所建立的銷售渠道也是達能所希望通過合作取得的。品牌可以評估作價，但是銷售渠道很難評估。所以，合資當初我們的企業家應該明白自己的價值，哪一塊資產可以合資，哪一塊不可以合資。我覺得娃哈哈品牌就不可以合資，而應該中立，由企業家本人或信托持有。 跨國公司的品牌意識

　　南都周刊：跨國公司一般是如何規劃和管理自己的品牌的？

　　張曉冬：跨國公司進行全球擴張，就是為了爭取最大利潤，讓企業的財產增長，而品牌是跨國企業競爭力的表現，也是邊際利潤產生的重要源泉。跨國公司其實都在賣品牌，比如說在溫州，很多家庭企業生產扣子，那些扣子甚至是給美國西點軍校的，質量非常好，問題是扣子能賺幾厘錢？但你打上美國跨國公司的品牌，美國人可以賣到10塊錢，所以跨國公司是賣品牌，而不是賣產品。在跨國公司擴張的同時，他們就制定非常周密的品牌規劃。首先從法律上解決品牌的注冊和維護，并考慮到將來受到侵害時采用的應急方式。例如跨國公司投資產品的時候，首先通過國際公約，雙邊條約或法律救濟方式和選擇適用的法律，注冊商標，控制品牌風險。同時進行稅務規劃和財產規劃。品牌規劃是財產規劃的一部分。寶潔公司持有的國際品牌超過1000個，這些品牌是不是寶潔公司母公司P&G持有呢？當然不是，幾乎每一個品牌都由不同的地方分公司持有，這是寶潔品牌規劃的特點。　　　

　　南都周刊：跨國公司擴張并購時，他們的品牌戰略是如何規劃的？

　　張曉冬：跨國公司并購品牌的目的，特別是積極收購本土品牌，是為了降低成本，追求更大的利潤，擴大市場份額，提高市場競爭力。一方面并購品牌，利用本土品牌的生產條件，另一方面在本土設立加工廠，建立以當地人為主的銷售隊伍，這樣做的目的是減少市場競爭。當他成功地實現進入市場，占領市場后，肯定要把小品牌從市場上清除出去。比如說我們原來中國有八大碳酸飲料，基本上被可口可樂收購了，就剩了一個是廣東的健力寶。除了健力寶之外，其他都被外國品牌并購了。　　　

　　南都周刊：跨國公司的品牌戰略注定就是過河拆橋，它要過的河就是打入當地市場。

　　張曉冬：可以這么說，借助本土品牌往往可以避開本土文化對外來文化的沖突，以達到降低資源消耗，獲得最大利潤的目的。比如說歐萊雅，1996年歐萊雅收購美寶蓮，后來又收購日本植村秀，在中國，小護士是歐萊雅收購的第一個本土品牌，2004年玉蘭油并購羽西，目的是增加企業的利潤，每一個收購都是一個品牌的擴張。他們并購的目的其實是品牌的吞并。品牌吞并直接體現跨國企業品牌意識。

　　品牌中立避免文化沖突

　　南都周刊：你說的品牌中立可以避免文化沖突非常有意思。

　　張曉冬：例子很多，聯想要收購美國IBM-PC，中海油并購優尼科宣告失敗，這就是文化沖突。美國人認為聯想和中海油是純中國具有官方背景的品牌。假如在品牌規劃上，把聯想或者中海油的品牌讓渡給國際信托公司，股東分屬多個國家的局面，美國就不會認為這是中國文化和經濟勢力對美國的入侵。品牌中立和資本中立，就避免了文化和意識形態上的沖突。所以我一直主張中國企業積極地離岸經營，使用離岸公司、信托和私人基金等法律結構有效地開辟國際市場。　　　

　　南都周刊：我們注意到，跨國公司越來越多地朝著“無母國化”，或者“多母國化”方向發展，即是你看不出它明顯屬于哪一個國家，是不是就為了品牌中立，資本中立？還有，目前進入中國的跨國企業，他們是否都做過你說的品牌中立規劃？

　　張曉冬：應該說絕大部分是這樣的。現在的跨國公司越來越多地“無母國化”，中國企業現在正大量地走出去，和歐洲或者非洲國家合作，我們也要注意做好“品牌中立”規劃，這將避免大量的文化沖突。　　　

　　南都周刊：可否提供一種路徑，告訴我們國內的企業，如何做到品牌與資本的中立？

　　張曉冬：路徑有很多。比如，一家著名公司準備進入海外市場，它首先要做一個品牌規劃，是想并購當地的企業，還是要通過合資建立新的企業？或者是直接承攬業務？比如說，它可以先在香港成立一家控股公司，該公司有商標，商標必須在可能發生交易或投資的目的地提前注冊，以取得法律保護。通過香港公司又可以成立一家歐洲塞浦路斯的信托機構，公司授權其使用商標。商標持有人也可以先在外國設立信托，并將商標讓渡給信托持有。信托可以授權若干公司適用其商標，如同宜家集團的安排一樣（宜家品牌中立結構見下圖）。當然，由信托在英國、美國或者非洲成立項目公司，而品牌可以通過持有商標權的信托機構授權使用的方式延伸過去，這樣的品牌和資本都是中立的，沒有哪個國家會對你產生抵觸。這是大多數跨國公司在進行市場擴張和品牌擴張時經常采用的方式。　　　

　　南都周刊：如此還可以實現品牌控制和資本控制相分離，使品牌更加安全？

　　張曉冬：是的，因為資本中立后，當事人可以更自由地選擇對自己更有利的法律。一般的法律適用都會適應當地的法律。品牌屬于無形資產，可以單獨選擇適用的法律，以達到保護目的。如果海爾或者聯想的品牌持有人是委托給一家美屬地或者英屬地的信托公司，美國人就不擔心你再去收購它的企業。這樣做，還可以避免許多非關稅的貿易壁壘。假如我們中國的企業通過這種方式向海外擴張，比如在歐洲市場，我們可以先設立信托再由信托設立塞浦路斯公司，可以避免現在中國企業很怕的反傾銷調查，大大地降低企業擴張的運作成本。

來源：中國營銷傳播網， 作者: 張曉冬、藍維維