侯孝海(華潤雪花啤酒市場總監)是第一個提出“非奧運營銷”的概念，幾年的時間讓華潤雪花啤酒的銷量翻了十倍……

    “我不羨慕蒙牛搭超女快車，也不很認同贊助央視的夢想中國，更不妒忌別人成為奧運贊助商。”
 
    按常理推斷，口出豪言者，往往離經叛道。但顯然，華潤雪花啤酒市場總監侯孝海喜歡劍走偏鋒，雖然離經，卻不叛道。
 
    最重要的是，他有口出豪言的底氣。
 
    當2007年度“雪花啤酒 勇闖天涯 遠征國境線”活動劃上句號。與此同時，“勇闖天涯”同名啤酒“賣瘋了，好得一塌糊涂”。
 
    侯孝海說：“這完全符合我的初衷，在預期之內”。
 
    原創是第一生產力
 
    “華潤雪花啤酒的管理模式和市場戰術全是自己創造的，沒有一項是模仿的，這是最大的企業特點。”這一企業性格和華潤雪花總經理王群的思路一致，與侯孝海的喜歡挑戰、喜歡創新個性十分契合。
 
    2002年開始，華潤雪花在中國進行圈地運動式的并購，迄今其旗下已擁有啤酒企業近50家，2006年啤酒總產銷量達530萬噸，創造了中國啤酒業一個奇跡。錯綜復雜的品牌怎么整合？
 
    收購前，華潤雪花很多企業是區域性的品牌，收購之后，隨著企業的集團化、市場格局的全國化，華潤雪花迫切需要一個全國品牌，把區域品牌從區域性的定位轉變成全國性定位。
 
    侯孝海思索，以雪花作為戰略性全國品牌，逐個統一地方品牌，成為一個能與青啤、燕京抗衡的全國性大品牌。在華潤雪花快速擴張過程中，侯孝海運用獨創的“1＋N”組合戰略，成功而快捷地整合了全國各地的品牌，實現了“雪花”品牌的大一統。
 
    2002年到2003年，侯孝海提出“分銷渠道管理模式”理論：增強渠道的可控性，增加合作伙伴，專注終端、與經銷商利益共贏等。還創造了“分銷能力”和“分銷模式”管理工具，在東北、華中的華潤啤酒所轄區域開展渠道改造，獲得較好成效。
 
    另一個足以令侯孝海自得的案例是“非奧運營銷”。
 
    2006年5月，非奧運贊助商華潤雪花高調宣布了其奧運營銷戰略，CCTV黃金時段播出一則名為“啤酒愛好者”的華潤雪花啤酒廣告：“沒人贊助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不簡單，這比賽，有我們才行……”
 
    侯孝海表示：“通過支持廣大的啤酒愛好者，面向更廣泛的奧運參與人群來體現對奧運的支持，這是‘非’奧運營銷戰略的核心與本質”。
 
    2005年，雪花啤酒以158萬千升的單品銷量成為全國銷量第一的啤酒品牌。繼2005年雪花單品銷量全國第一之后，2006年再創歷史新高，以303.7萬千升的銷量，再次蟬聯中國啤酒行業單品銷量冠軍。