老牌國企曾經的拖沓、封閉,一直以來廣為人知并備受詬病。但是,沒在其中的人很難體會到其中的艱難,也不知道到底什么原因一下子陷入了困境。誠如海爾當年甚至要檢查工人是否在車間大小便,關錫友早先在沈陽機床的下屬企業當廠長時,工廠勞資處常常要去車間檢查男工們是否在打牌或早退,女工們是否在洗菜、織毛線。

　　“在上任集團董事長之前,我就常常疑惑一個問題:我們到底是工廠,還是公司？!”關錫友對《中外管理》說。

　　鐵腕裁汰冗員,管理崗位實行競聘上崗,關錫友希望依靠機制創新,使這家老牌國企煥發生機。

　　不過,僅僅是機制和觀念的改變還遠遠不夠,

　　其實早在2002年前后,他就迷上了一個詞:商業模式。沈陽機床不能再僅僅是制造產品的大車間,它還是一個必須不斷變革的“新公司”。提及行業發展,關錫友的話匣子立刻打開。“自2002年以來,我一直在不停地追問自己:中國企業到底用什么方式領先？”而他不斷自問得到的答案是:追求創新與變革,形成新型商業或服務模式,造就市場領先優勢。在2008年他升任沈陽機床集團董事長后,對這一點的追求變得更為癡迷。

　　按照以往的思路,沈陽機床一直是眼睛向外的,和國外企業拼技術、拼產品。關錫友卻赫然發現,在這一路拼殺中,居然忘了自己才是最了解中國客戶的那個!而目前在世界的機床市場中,中國需求就占到了一半。“我們的銷售渠道也可以不斷延伸下去,而國外企業目前還不具備這樣的能力!”他說。很多參數復雜的數控機床從選料、制造、安裝到最后調試完全,送到客戶那里,往往需要數月的時間,而客戶由于生產需要很在乎供貨的時間,畢竟生產線不等人,這就使得國內企業相比國外企業,有了更好的服務空間和服務能力。在領著自己的團隊拜訪全國客戶進行市場調查的同時,關錫友內心的圖畫漸漸清晰。

　　三年來,沈陽機床的產品戰略也從原來的大而全,變成了高端產品主抓技術攻堅,大量普通機床實施OEM,同時針對中國企業的特殊需求,研發了相應的“新五類產品”。后者,正是根據中國企業特殊的生產模式量身研發的。

　　“中國企業與國外企業不同,他們已經不是僅僅依靠傳統的流水線方式實現大批量生產,而是進行更加詳細專業的分工,形成單元式的、智能化的人機混流,這就需要我們為之設計更加靈動方便的單個加工中心,從而滿足他們的要求。”關錫友介紹說。

　　從工廠到公司,沈陽機床找到了自己的市場和客戶。可是,怎樣才能把他們緊緊抓住？