功成名就之后，鄧鋒又開始追尋新的挑戰(zhàn)。他再次做出驚人決定——放棄美國的一切，回中國創(chuàng)立風(fēng)險投資公司。

　　“在這個階段我已經(jīng)不用為錢考慮了，可以很安逸地退休，為什么還要回國做這件事情？就是因為我想幫助更多的人成功，挑戰(zhàn)一個全新的領(lǐng)域。”

　　當時，擺在鄧鋒面前的有三條路：第一，接受美國風(fēng)投公司的邀請，做其中國區(qū)首席代表；第二，與紅杉資本創(chuàng)始合伙人沈南鵬一樣，做一家品牌風(fēng)投的中國合伙人；第三，自己創(chuàng)立一個品牌，從頭開始，這無異于二次創(chuàng)業(yè)。

　　鄧鋒選擇了最艱難的第三條路。

　　“人天生有兩種，一種是平平淡淡才是真，另一種則是天生就喜歡東奔西跑，我就屬于后者，喜歡挑戰(zhàn)。”

　　由企業(yè)家轉(zhuǎn)型成投資人，適應(yīng)中國的環(huán)境，再加上創(chuàng)立品牌，應(yīng)對這三大挑戰(zhàn)，并不是容易的事。

　　從2005年回國至今，鄧鋒創(chuàng)立的北極光創(chuàng)投投資了紅孩子、展訊通信、凡客、開心網(wǎng)等眾多企業(yè)，隨著展訊通信、漢庭酒店上市，北極光也在業(yè)內(nèi)闖出名頭，然而，誰也不曾看到，他在背后付出的艱辛。

　　鄧鋒坦言，很多失敗的案子都是在回國不久投的，和一些在國內(nèi)工作過很長時間的GP（基金的管理合伙人）相比，長達15年之久的美國工作、學(xué)習(xí)經(jīng)歷此時反而變成他的劣勢。“可能人家只需要找項目，但我要完成四項工作：建立自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、組建團隊、募集資金、尋找項目。”

　　最大的困難是考量創(chuàng)業(yè)者。由于此前沒有經(jīng)驗，如何判斷一個人，如何通過關(guān)系網(wǎng)對這個人來做盡職調(diào)查和背景調(diào)查，都是當時的鄧鋒無法解決的難題。

　　為了彌補這個缺憾，鄧鋒又開始了另一場戰(zhàn)斗。

　　“從那時開始，我每天工作12至14個小時，一周工作六到七天，一直到現(xiàn)在都是這樣，這可能是我人生的一種生活方式吧。”鄧鋒說，“實在平衡不了工作與家庭，很多人都說我是工作狂，其實真是身不由己。”

　　經(jīng)過一段時間的摸索，鄧鋒終于“開竅”了，他找到了投資的秘訣——投好的企業(yè)創(chuàng)始人。

　　相對于商業(yè)模式，鄧鋒更在意企業(yè)創(chuàng)始人，很多時候他先分析企業(yè)家的性格，再判斷這家公司值不值得投。“領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀是最關(guān)鍵的，如果不對，跟VC就沒法合作，也不能建立很大的團隊，這樣的公司不可能做大。

　　“最關(guān)鍵的是背景調(diào)查。好在我們投資的領(lǐng)域有很多共同的朋友，有時候我和一個企業(yè)家共同的朋友有十幾個，可以通過不同的渠道去了解他。”

　　一個團隊能夠走多遠，很大程度也要看這個團隊的靈魂人物。

　　“技術(shù)總會落后的，有胸懷就會找到比你能干的人進來。另外創(chuàng)業(yè)者要跟著公司的發(fā)展走，中國公司很難說在開始的時候什么樣，后來就是什么樣。”這是鄧鋒的心得，中國商業(yè)環(huán)境的不確定性比較大，創(chuàng)業(yè)團隊的核心人物必須能夠順應(yīng)變化調(diào)整航向。“中國公司從成立到成熟再到上市，VC退出的時間很長，中間的變化太多。所以創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)能力必須很強。即使今天技術(shù)落后了，明天也能變成最好的。”