在過去三年，公司的業務構成發生了怎樣的變化？

　　納塞塔：

　　徹底的變革。當我在2007年來到公司的時侯，希爾頓的本土以及其國際業務才剛剛實現重新聯合，希爾頓國際此前只能在海外發展希爾頓一個品牌，而希爾頓美國盡管擁有大量品牌，卻由于規避競爭的緣故無法在海外大力發展這些品牌。在2006年的本土與國際業務統一到一個實體后，公司在2007年被私有化。

　　當時我意識到，盡管我們是入華最早的酒店集團，希爾頓品牌本身亦是全球大部分地區以顧客認知度計均為第一品牌，我們的所有品牌在海外酒店數量以及海外待發展酒店項目上均落后于對手，因此對我而言情況再清晰不過了，我們需要改變。

　　我已經花了大量時間，還將繼續花大量時間來重構公司架構，增加對國際業務的投入和資源。三年前我們全球范圍內的待發展酒店項目為120000個客房，但只有其中的15%在美國本土以外，若以待發展酒店數目看，有89%-90%是位于美國本土的。今天，我們盡管經歷了全球經濟危機，待發展酒店項目的基數卻變得更大，達140000個客房，其中50%均分布在美國本土以外，從正在建設的新酒店數目看，現在有高達75%的國際新建酒店。

　　《21世紀》：

　　考慮到希爾頓近百年的歷史基本上都是在家族決策、摒棄國際風險的風格下發展，你是怎樣推動這種徹底變革的呢？

　　納塞塔：

　　我個人更愿意談兩項關鍵性的要求，這聽起來很簡單，但非常關鍵形成戰略共識（alignment）與權力下放（empowerment）。

　　全球各地的公司雇員都必須圍繞公司的愿景而存在，對公司的戰略優先點要有清晰的認可，而其中一個戰略優先點就是國際增長。希爾頓存在了近百年，但卻在最近的50-60年間處于分裂又再重新聯合的波折狀態，兩部分（本土與國際）業務的企業文化存在很大差異，這致使全球各地對公司的愿景和使命、戰略優先點存在各種認識。我花了大量時間在取得一致共識之上，這涉及600000人的溝通和傳達，考慮到我們公司規模的龐大以及在84個市場運作的現實，統一公司的愿景和使命、價值觀、戰略優先點是我的頭號任務。

　　跟著就是權力下放，創造負責與問責文化。無論我有多么勤奮，我能一年到訪多少次中國、印度、東歐、中東、拉美和美國全境各地？我只是一個人；高級管理層的人數也寥寥可數。我們必須動員公司上下，明確我們要走的方向，再讓他們擁有實現這一路徑的工具。

　　《21世紀》：

　　伴隨而來的是否也包括一次集團范圍內的人員大換血？

　　納塞塔：

　　我們確實經歷了重大變革，包括在全球范圍內進行企業架構的調整，隨之而來的是大量人員變化，很明顯的例子，我就是新來的（笑），高級管理層的90%也是新晉加入的，若包括執行副總裁（EVP）及之下的全球100人決策組，50%是外來的。

　　你要以收購兼并的方式來改組一家有百年歷史的企業、要改變人們的感知，你必須執行一些激進的措施，我們就這么做了。我們還搬遷了公司總部，以確保今后的希爾頓全球將是一家不一樣的公司。

　　《21世紀》：

　　能否解釋下，為何你認為2008-2009年的全球經濟危機、以及公司私有化，反而令變革加速完成？

　　納塞塔：

　　我認為，在私有化的狀態下，特別當遇上市場下滑，我們能不必理會資本市場的壓力，可以專注于改善業績表現。當然，你在一家上市公司亦能完成很多變化，我就曾長期領導一家上市公司，但私有狀態下的機會更大。

　　下行的市況確實在某程度上說幫助也很大。這不是說我希望碰上經濟不景氣，但畢竟“現實乃變革之母”，在具挑戰性的宏觀環境下，反而允許我們在百仕通的支持中比平常年景更快地完成改組，因為管理層更活躍、更有動力，明白市場變化極端，如果不快速適應會有多危險。