截止2006年底，中糧集團資產(chǎn)總額達1067.1億元，實現(xiàn)營業(yè)收入794.9億元、利潤總額37億元、上繳稅金24.3億元，分別比2004年底增長78.6 %、78.3 %、134.2 %、63.1 %——單看這一連串的數(shù)字，就能感受到中糧的快速發(fā)展步伐。
 
 
 
成立于1952年的中糧集團，目前已經(jīng)成為國內最大糧食貿易、農(nóng)產(chǎn)品及食品加工、生物質能源生產(chǎn)企業(yè)，并在房地產(chǎn)開發(fā)、金融服務等領域保持了較快的發(fā)展速度，位列中國食品工業(yè)百強企業(yè)第1名、“中國的脊梁”國有企業(yè)500強、2006中國最具責任感企業(yè)，連續(xù)13年入選《財富》世界500強。

　　識：發(fā)現(xiàn)不足之處

　　中糧集團自1952年至1987年年底，一直是一個壟斷性企業(yè)：中國的小麥等大宗農(nóng)產(chǎn)品，以及罐頭、酒飲料等食品的進出口貿易，均由中糧集團統(tǒng)一經(jīng)營和管理，出口到100多個國家和地區(qū)，同時，將國際農(nóng)產(chǎn)品和食品進口到中國。而由于中國外貿體制發(fā)生了重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，于是，中糧集團從1992年開始，加大實業(yè)投資，積極探索多種經(jīng)營模式，由一家傳統(tǒng)外貿代理企業(yè)轉型為多元化公司。“然而，公司雖然多元化，但由于業(yè)務規(guī)模比較大，比較散；在管理上，也存在很多不足，比如有些地方過于集權，有些地方又過于散亂。”中糧董事長寧高寧認識到。

　　思：比較優(yōu)劣所在

　　在新的歷史時期，中糧開始思考，如何提高自身核心競爭力，建立一個具有國際競爭力的新型國企？

　　作為一個曾經(jīng)的大型國有壟斷企業(yè)，中糧集團在保持國家糧食貿易主渠道的基礎上，逐步建立了多種不同產(chǎn)業(yè)，形成了初步的產(chǎn)業(yè)基礎，并在國內外業(yè)界有了一定的影響力。對此，集團領導人比較樂觀：“目前，集團的業(yè)務基礎基本良好，所處的行業(yè)大部分充滿發(fā)展?jié)摿Γ芾黻犖榈慕^大部分稱職、敬業(yè)。”。

　　但不容樂觀的是，中糧集團的整體業(yè)績雖然每年保持平穩(wěn)，但增長性不夠。對行業(yè)的整體布局缺乏戰(zhàn)略思考。已有行業(yè)還沒有確立起真正的市場領導地位。內部管理架構設置還不明晰。財務等基礎管理系統(tǒng)還較為薄弱。評價、獎懲系統(tǒng)還不符合市場競爭的要求。行業(yè)之間、部門之間的合作與協(xié)同還不融合。

　　因此，集團領導意識到，中糧集團作為國有重要骨干企業(yè)，是我國國民經(jīng)濟的支柱之一。在日趨激烈的市場競爭面前，改革發(fā)展是硬道理，不進則退，進得慢也是退。必須敏銳地把握國內外經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，按照中國市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，拓展發(fā)展空間，盡快形成中糧集團發(fā)展的新優(yōu)勢，才能在市場競爭的大潮中掌握主動權，立于不敗之地。

　　悟：規(guī)劃戰(zhàn)略轉型

　　近兩年來，中糧集團開始探索加快中糧集團改革發(fā)展，鍛造“新國企”的道路。在實施戰(zhàn)略轉型計劃時，中糧瞄準國際行業(yè)標桿，明確提出了“奉獻營養(yǎng)健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化”的使命和“建立主營行業(yè)領導地位”的愿景，制訂了“集團有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略。遵循業(yè)務邏輯，中糧集團創(chuàng)建了新的商業(yè)模式，積極推進管理變革，建立起與主營行業(yè)領導地位目標相適應的扁平化管理架構，并通過并購重組新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團、豐原生化等企業(yè)，完成“中糧國際”分拆、“中國糧油”香港上市，實現(xiàn)了股權多元化，引入了國際資本市場監(jiān)督與評價機制，放大了國有資產(chǎn)，不斷強化企業(yè)的核心競爭能力。

　　中糧集團開展建設學習型企業(yè)，確立了“自然之源、重塑你我”的核心價值觀和“誠信、團隊、專業(yè)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，完善了企業(yè)標識體系，大力提倡“誠信、業(yè)績、專業(yè)、團隊、學習、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化，公司開始走上國有企業(yè)成功轉型的道路。

　　行：多管齊下改革

　　思想體現(xiàn)于行動。在明確了集團發(fā)展戰(zhàn)略之后，中糧開始了大刀闊斧地改革。2006 年 3 月，中谷糧油集團公司正式并入中糧，成為中糧的全資子公司；2005年11月25日，收購了37.03％華潤生化、100%華潤酒精和20%吉林燃料乙醇的股權；2006年12月，購買了豐原集團轉讓的豐原生化2億股權，以占上市公司20.74%股份實現(xiàn)控股；從2004年8月委托貸款開始，中糧對新疆屯河進行收購、注資、減債，并從多方面對屯河公司實施重組整合；2004年12月31日，中糧受讓深保投公司持有的深寶恒59.63%股權；2006年2月，中糧地產(chǎn)順利完成股改，持股比例變?yōu)?0.52% ，4月，深寶恒變更為中糧地產(chǎn)； 2007年3月21日，“中國糧油(606)”分拆上市成功，在港交所發(fā)行融資32億港元，創(chuàng)造了認購數(shù)與發(fā)行數(shù)之比達到606倍、市盈率高于美國ADM80%的紀錄。

　　與此同時，中糧在發(fā)展戰(zhàn)略基礎上，創(chuàng)新商業(yè)模式，理順各行業(yè)脈絡，將過去的近40個業(yè)務單元進行重新組合，將公司業(yè)務 基本劃分為9大塊，使得公司不再“過度多元化”。

　　在管理模式上，中糧更是采用了6S管理體系、戰(zhàn)略制定十步法、五步組合論等管理方法來破解國有企業(yè)改革發(fā)展的難題；集團還通過黨組書記講黨課、經(jīng)理人團隊領導力培訓、“一高一低”的作風建設等方法來建設新的學習型企業(yè)，用鮮明的企業(yè)文化不斷提升中糧的軟實力。
來源：大公報