達能的買賣—專家解讀達能的成長軌跡
作者簡介：李彤，商界傳媒企業研究院副院長，北京商界融信投資顧問有限公司執行董事、副總經理
2007年4月26日，達能公布了全球股東大會的一項決定：2007年7月從美國紐約證券交易所退市！理由是達能ADR(美國托存憑證)清淡的交易和高昂的費用，且同時采用分別適用于歐洲和美國的兩種“大同小異”會計準則沒有必要。這反映了達能的一貫風格——務實、不圖虛名。
2007年5月9日，達能集團正式啟動法律程序，要起訴未經合法授權、非法銷售“娃哈哈”品牌產品的杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司。達能欲“強行收購”娃哈哈創始人宗慶后家族名下的非合資飲品公司根本不可能。首先是不合法理，法院只能判決侵權者停止侵權，不可能支持被侵權者收購侵權者。退一步說，娃哈哈非合資公司即使被強行收購，達能也沒有把握運營管理好。且不說強大的輿論壓力，單看達能整合、運營樂百氏的業績，也無法讓人看好其運營能力。宗慶后大不了與達能絕交，工廠、人員、銷售渠道在手，起個“宗哈哈”之類的名字照樣賣飲料！事情到了這一步達能已經輸了。一貫務實的達能，這一次在一個錯誤的時間選擇了一個錯誤的手段。
“吞吞吐吐”的達能
2007年4月23日，達能集團通過中國區公關事務代理向媒體發布《達能集團致娃哈哈企業全體員工和經銷商的公開信》稱：集團目前市值3200億元人民幣，2006年凈利潤超過100億元人民幣，“我們擁有足夠的資源，隨時可以通過直接投資來支持我們的子公司……”根據“財富500強”數據，2006年達能銷售收入為164.553億美元、居407位。國人熟悉的沃爾瑪、家樂福分別居第2位和第25位，前者的銷售額為3156.54億美元。同為食品工業巨頭的雀巢則以747億美元銷售額列53位、百事可樂325.62億美元的銷售額列175位……
達能近三年銷售收入分布表(百萬歐元)
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財政年度 |
2004 |
2005 |
2006 | |||
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銷售額按地區劃分 | ||||||
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歐洲 |
8,096 |
66% |
8,179 |
63% |
8,582 |
61% |
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亞洲 |
1,965 |
16% |
2,235 |
17% |
2,429 |
17% |
|
其他地區 |
2,212 |
18% |
2,610 |
20% |
3,062 |
22% |
|
銷售額總計 |
12,273 |
100% |
13,024 |
100% |
14,073 |
100% |
|
銷售額按產品大類劃分 | ||||||
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奶制品 |
6,510 |
53% |
7,184 |
55% |
7,934 |
56% |
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飲料 |
3,201 |
26% |
3,473 |
27% |
3,942 |
28% |
|
餅干類 |
2,562 |
21% |
2,367 |
18% |
2,197 |
16% |
|
銷售額總計 |
12,273 |
100% |
13,024 |
100% |
14,073 |
100% |
達能是靠做加法——并購起家的。其前身成立于1899年2月2日，1966年與一家法國玻璃制造商(平板玻璃及容器)合并為BSN。1970年開始，通過并購其主要客戶向食品工業拓展，逐步成為法國首屈一指的啤酒、瓶裝水及玻璃制造商。1973年與一家乳品及面條生產商合并后，年銷售額達14億歐元(其中食品、飲料占52%)。在上世紀七八十年代，達能出售了玻璃制造業務并全力在西歐地區發展食品、飲料業務。1989年實現銷售額74億歐元，成為歐洲第三大食品集團。上世紀90年代，BSN開始向西歐以外的市場拓展(主要的方式是并購)，于1994年更名為達能集團。到1997年，達能管理層確定三大主營業務為：鮮奶(包括酸奶)、飲料(非碳酸)和餅干，同時著手從名目繁多的其他領域撤退(調味品、意大利面、玻璃瓶、食品零售等)。到2006年，乳品、飲料和餅干銷售額分別占達能集團銷售額的56%、28%和16%。
英國《經濟學家》雜志總結了達能擴張戰略的三個要點：一是在世界各地廣泛收購當地優秀品牌，實行本土化、多品牌戰略；二是果斷地從衰退行業轉向朝陽行業，并不斷拋棄邊緣產品和效益不佳的企業；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手。更精練地說，達能的法寶就是“吞”(并購)和“吐”(出售)。
達能先是為食品廠生產玻璃瓶子，然后并購食品廠，最后出清玻璃瓶制造資產、全力拓展食品業務，這一吞一吐用了10多年(縱貫上世紀七八十年代)。所以說，并購和出售是深入達能DNA的一種本性，連達能這個字號都是被并購企業帶過來的。
一方面，身為世界500強的達能在研發、生產、銷售、市場研究等方面有不俗的實力，但畢竟沒有可口可樂那樣的品牌影響力。而達能收編對象都帶來含金量極高的品牌做“陪嫁”，利用這些在當地有極強影響力的品牌，達能屢屢在擴張中坐收事半功倍之效。于是，拿著大把鈔票、在世界各國收購食品飲料行業龍頭企業，繼續利用被并購對象品牌大賺其錢成了達能的慣技，并被“好事者”提煉為“達能具有極大的包容性”。
目前，達能多品牌體系中的現役品牌不下30個，其中的四大品牌為：用于奶制品的品牌達能；用于餅干等谷物制品的LU；用于瓶裝水的依云和娃哈哈。
另一方面，達能通過剝離資產將集團的戰略重心從夕陽行業過渡到高增長行業，通過果斷拋棄效益衰退的產品保持公司的贏利能力，通過出讓非核心業務取得“投資收益”(實際上是倒手公司)。
總之，達能在并購時總是選擇最具品牌優勢的公司作為并購對象，鍥而不舍、志在必得的勁頭十足；而在決意拋售公司時也從不存半分“婦人之仁”。擅長加法(并購)的達能同樣精于減法(出售)，對于邊緣化業務的清理從不手軟。
對看好的企業增資也是達能擅長的一種加法。例如，近兩年對達能亞洲一再增持，從2004年的93.56%到2005年的96.78%，再到2006年末的100%。2006年度，達能增持的還有在羅馬尼亞、烏克蘭、阿爾及利亞、丹麥和俄羅斯的公司。2007年1月，達能又全資擁有了日本達能。
達能的減法同樣厲害！
2001年初，達能的啤酒產量位于世界啤酒前20位，但難有更大作為的達能決定放棄，回歸三大核心業務。法國、比利時、意大利、西班牙和中國等地的啤酒廠都在出售之列。其中包括上世紀九十年代，達能先后在中國投資的武漢東湖與唐山豪門兩個啤酒合資工廠，兩家產量之和為60萬噸/年。理想的買家是當年到處收購啤酒廠的華潤，東湖啤酒是直接賣現錢，豪門啤酒則用于交換華潤的深圳怡寶(純凈水)。由于后一宗交易復雜些，東湖成交時豪門業績已經跌得讓華潤看不上眼了，只好由與達能淵源頗深且原本就是豪門小股東(10%股權)的法國陳氏兄弟公司全盤接手。
達能對淘大食品的并購和出讓更具典型意義。淘大是創立于1908年的民族品牌，是高品質調味品的象征，其主要生產基地在上海,年產量達1萬噸。1991年，達能將其收購為全資子公司。2001年，達能以18.45億港幣將淘大60%的股權轉讓給日本味之素。日本味之素在中國的市場占有率則一舉上升了25%并躋身全球醬油三甲，而達能在一進一出之中所獲投資收益估計在10億港幣以上。
以上是兩宗與中國企業相關的出售案例，并且都涉及達能的“非核心業務”。其實，達能在出售乳品、飲料、餅干這三大核心業務時也從不手軟，一切以利益最大化為指針。2005年，出讓意大利飲料業務、希臘鮮奶業務、哥倫比亞餅干業務及美國瓶裝水業務；2004年則出讓了英國及愛爾蘭餅干業務。
點評
達能發家史就是一部并購與出售史，多品牌戰略最初是并購的附產品，后來才演變為達能的核心戰略。并購是吞，出售是吐，達能就是這樣一個不斷“吞吞吐吐”的巨人。
多品牌還有一層好處：出售時對賣家和買家都方便得多。如果出售一家達能字號的子公司，對達能品牌會有所影響并且買家只能將其更名。反之，出售多品牌中的一個，買家可以選擇保留這個品牌、啟用新品牌或用自己的品牌。
達能布局中國
在世界500強中，達能是最早發現中國這片“藍海”的。達能在中國曾經涉足的行業有乳品、飲料、餅干、啤酒和調味品。達能在中國的拓展沿襲了它的傳統——并購本土的強勢品牌。
達能鮮奶(其中95%是酸奶類產品)的世界市場占有率為20%，而在開展該業務的國家占36%。達能乳品中的2/3在歐洲市場銷售，并計劃在2007年到2011年間每年拓展5個國家的市場。不過這項業務在中國的拓展卻不算順利。
早在1987年，達能就在廣州成立了達能酸奶公司。可惜達能未能如愿在中國施展它的強項，業績實在拙劣。與此同時中國本土乳品業卻迅速崛起。掙扎了7年，達能不得不“從頭再來”。1994年，達能與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達能占45.2%的股份。2000～2002年間，達能將兩家合資乳品廠大部分股權裝進了光明，并授予后者部分產品使用“達能”商標與外觀設計之權限(至2011年9月)，同時取得上市公司光明乳業5%股份。2005年，受讓4000余萬股國有股(占公司總股本3.85%)和大眾交通所持的2000余萬股社會法人股(占公司總股本2%)，持有光明乳業股權增至9.7%，成為該公司第三大股東。年底，再次增持光明乳業1.85%股權，股份總計11.55%。2006年4月，達能增持光明股權至20.01%，成為第二大股東，在光明乳業董事會又獲得了一個董事名額。但達能增持光明與上海政府“大光明”構想相左，注定沒有更大的空間。而且，偌大中國靠光明一家是不能包打天下的。
達能酸奶的中國轉機在于蒙牛。2006年12月18日，蒙牛公布了與達能的合作協議。根據協議，蒙牛與達能將共同出資在內蒙古、北京和馬鞍山成立合資公司。三家合資公司的框架相同：蒙牛以廠房、設備及無形資產出資，占合資公司51%股權；達能以現金出資占49%。達能向三家合資公司注入總共約5億元人民幣。截止到2006年底，蒙牛酸奶銷售收入已逾10億元，在奶源、渠道、生產基地方面有極大的優勢，蒙牛品牌在中國的影響力也絲毫不遜于達能。至于5億元的投資更不可能是蒙牛引入達能的主要原因。牛根生團隊是懷著對世界酸奶業龍頭老大的崇敬，希冀突破某種看不見的玻璃天花板，“打造世界級品牌”而選擇與達能合作的。
1992年，在上海成立達能餅干公司。相對于酸奶，餅干在原材料供應、市場渠道、口味等方面遇到的本土化問題少得多。因此，達能餅干的業績良好，在中國的市場占有率居前。達能在中國的其他投資，如唐山豪門啤酒、淘大食品都已變現退出。
達能飲品的銷售重點早已從歐洲移向了亞洲，在這兩個地區的銷售額分別占達能飲品銷售額的37%和51%。而達能瓶裝水也占據著亞洲地區市場的1/5(在中國市場的占有率為23%，2006年娃哈哈和樂百氏的銷量達36億升)。
達能飲品在中國的布局從1996年開始。那一年，達能聯合香港百富勤共同出資4500萬美元，與娃哈哈成立了5家合資公司，達能獲得41%的股權，之后百富勤所持10%股份落入達能之手。那時達能很識時務地沒有以51%的股權來“擺平”宗慶后團隊，而給了后者極大的經營自主權。2000年收購樂百氏92%的股權、何伯權團隊出局。達能放手，娃哈哈飛速成長；達能一手操盤，樂百氏虧損過億元并傳出裁員消息。娃哈哈與樂百氏的一榮一枯，讓達能尷尬至極。
達能收購的益力食品和梅林正廣和的績效，則剛好介于娃哈哈與樂百氏之間。將幾個案例聯系起來，人們自然會生出“達能干預越少、合資企業績效越好”的結論，這一點也是達能在華運營能力受到質疑的重要依據。
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投資目標 |
持有股權 |
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樂百氏 |
92% |
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娃哈哈集團（合資部分） |
51% |
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達能蒙牛 |
49% |
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深圳益力 |
100% |
|
梅林正廣和 |
50% |
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匯源果汁 |
24.32% |
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江門達能 |
100% |
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上海達能餅干 |
90% |
2006年，將匯源飲料22.18%的股份收入囊中，成為這家中國最大的果汁飲料商的第二大股東。2007年初，在匯源果汁IPO時達能行使優先認購權，將所持股份增至24.32%。
點評
達能在歐美發達國家的業績可圈可點，擁有自己的核心競爭力。但在那些競爭異常激烈的市場，達能很難突破。于是，中國等新興市場成為達能業務拓展的重心。經過多年的苦心經營，達能對中國食品行業的滲透已經遠遠超過它在國際上的競爭對手——可口可樂、卡夫、雀巢等。
達能的另類慣技
靠并購起家的達能在選擇投資對象、整合業務及必要時套現退出方面有成熟的“技藝”，經常是商學院里的經典并購案例。但達能還有一套非常實用卻拿不上臺面的慣技：如何利誘本土強勢品牌接受并購，或者先組建合資企業再徐徐圖之；如何通過一系列合同布下“八陣圖”；如何對合作伙伴顯示寬容、欲擒故縱；如何在合資品牌的使用方面打擦邊球，而在對方出現紕漏時不依不饒……
達能的這套“反客為主全攻略”可以歸納為以下幾步：暗送秋波、歡度蜜月、反客為主、三角關系、清算家產。
達能相中的對象，不論是昔日的娃哈哈、樂百氏，還是今日的匯源、蒙牛，都是當地的強勢品牌。這時的達能從不吝惜溢美之辭，不僅沒有世界500強的架子，甚至顯得有些謙卑，著實讓奮斗了大半生的創業者有點受寵若驚。達能的暗送秋波既百折不撓又善解人意：你要賣給我92%的股權最好(如樂百氏)，5%也不嫌少(如2002年持光明5%，2006年持匯源22.18%)；再不然就先成立個合資企業(如娃哈哈、光明、蒙牛)，合資企業的控股權也好說(比如達能蒙牛中，達能持49%)。終于，達能的追求開花結果、雙方進入蜜月期。這時的達能可以相當寬容，可以少說多看、戒急用忍、韜光養晦、欲擒故縱。達能總的指導思想就是先進入，再設法取得主導權，實現反客為主。
反客為主是達能的本能。如果本土企業有警覺，達能就會拉來財務投資機構作“戰略投資合作伙伴”。比如，當初與娃哈哈的合資，達能占41%、百富勤占10%、娃哈哈占49%。最后，百富勤的股權到了達能手里，娃哈哈的控股權就這樣旁落了。據說每次到光明開股東會，達能總要征詢其他股東有沒有出讓股權的意向。此時的達能為了達到目的，不惜撕破臉皮，即使被合作伙伴視為市井無賴也在所不惜。例如2006年強行增持光明。當初合資時達能許可光明在兩個品種的酸奶上使用達能商標，而對光明的超范圍使用裝聾作啞，就在光明股改之際達能才突然以光明“違反協議”相要挾，最終如愿低價增持光明至20.01%、取得第二大股東地位。只是由于光明的國資背景，才使達能止步于此。
三角關系也是達能“婚姻”中的必然元素，與娃哈哈合資后又收購樂百氏，作為光明的二股東又染指蒙牛。達能愛搞三角關系是出于貪婪而不是浪漫。偌大的中國市場不可能被單一品牌通吃，而達能卻有通吃中國市場之志。于是與多個中國本土優秀品牌“重婚”就順理成章了。樂百氏內部人曾經回憶說：“達能曾出面協調，希望樂百氏和娃哈哈一起漲價。但最后都是我們漲了，他們不漲，乘機搶市場。”如果此言屬實，中國政府早應治達能惡意操縱價格之罪！
達能“婚姻”的最后一步就是清算。假如達能要從光明退出，肯定會狠敲一筆。如果真能“強買”娃哈哈的非合資部分，至少那打著“中國人自己的可樂”的牌子遠銷歐美十幾個國家的“非常可樂”恐怕會被高價賣給達能的合作伙伴——可口可樂。至于樂百氏的剩余價值也不會浪費，達能一定能最大限度地榨取。
除了上面的“規定動作”之外，如果有機會達能還會有些小動作。看達能在印度的作為：Britannia是一家具有90年歷史的老字號餅干公司，主打品牌是Tiger(老虎)，在孟買證交所上市。持有約22%股權的達能算得上小半個主人。至2006年底，達能向這家合資公司的總投入約為1.14億歐元，2005年達能分享到的凈利潤為800萬歐元。可達能卻“監守自盜”，以Tiger品牌在印尼、馬來西亞、新加坡、巴基斯坦和埃及銷售自己的餅干，并在70多個國家注冊了這一品牌。Britannia堅決要求達能歸還商標并啟動了法律程序，由于糾紛，合資公司的業績從2006年6月起沒有并入達能集團報表。2007年4月20日，達能終于將Tiger商標歸還給合資企業，但不知雙方這場12年的“婚姻”是否能延續下去。2006年2月，達能還向一家愛爾蘭乳品廠發難，稱其酸奶品牌Essence與達能旗下品牌Essensis雷同。經過曠日持久的爭斗，愛爾蘭高等法院駁回了達能的請求。將達能的一系列事件聯系起來看，與娃哈哈的爭執就不是偶然的了。不管達能多么占理、“陰陽合同”多么滴水不漏，達能都逃不脫惡意設局之嫌。
達能的本性已經在“豪門”中顯現、在“樂百氏”曝光并被“光明”深刻體會、被“娃哈哈”厭棄。不管“新歡”蒙牛和匯源是否有所感悟，它們已被達能的野心所籠罩！2007年3月，匯源行使“超額配售選擇權”增發6000萬新股之后。達能、華平、荷爭、惠理雖被稀釋，但合計持股仍近30%，直逼朱新禮家族的42.14%。從理論上說，如果達能在香港二級市場對“散戶”發出要約可以獲得50%以上的股權。而蒙牛股權高度分散，其中公眾竟然高達74.82%，沒有什么能阻止善于資本運營的達能最終獲取這家香港上市公司的控制權！
點評
有專家表示：同一行業內的外資企業之間也存在競爭。不應當把一個行業所有外資企業加在一起作為一個市場競爭主體來做判斷。第二，市場份額集中是壟斷的條件，但不等于壟斷。因為壟斷是市場競爭主體運用其市場優勢地位限制競爭。因此，斷言某個行業會被外資壟斷是多慮了。
不幸的是，達能的作為讓這位專家的“寬心丸”失效了。2005年，在中國飲料工業十強企業中居第一、三、四、六、九的娃哈哈、樂百氏、匯源、光明、益力等5家企業中，達能都有股權。達能對這些企業經營內情的了解遠勝于任何行業協會或機構。達能完全有能力在中國飲料市場興風作浪，類似“協調”樂百氏與娃哈哈聯合漲價的事件肯定還會發生。
還有所謂的專家預測：“娃哈哈案并不關系國家經濟安全，這和之前被商務部審批過關的雙匯與蘇泊爾沒有什么不一樣的地方，從以上企業獲批的情況來看，達能的通過可能性較大。”達能在中國飲料行業的并購早已嚴重違背了六部委《關于外國投資者并購境內企業的規定》中“并購方在中國營業額超過15億元人民幣，境內資產擁有30億元以上，境內企業超過15家，必須報經國家商務部、國家工商總局審查”的規定。(商界評論)
達能的另類慣技
靠并購起家的達能在選擇投資對象、整合業務及必要時套現退出方面有成熟的“技藝”，經常是商學院里的經典并購案例。但達能還有一套非常實用卻拿不上臺面的慣技：如何利誘本土強勢品牌接受并購，或者先組建合資企業再徐徐圖之；如何通過一系列合同布下“八陣圖”；如何對合作伙伴顯示寬容、欲擒故縱；如何在合資品牌的使用方面打擦邊球，而在對方出現紕漏時不依不饒……
達能的這套“反客為主全攻略”可以歸納為以下幾步：暗送秋波、歡度蜜月、反客為主、三角關系、清算家產。
達能相中的對象，不論是昔日的娃哈哈、樂百氏，還是今日的匯源、蒙牛，都是當地的強勢品牌。這時的達能從不吝惜溢美之辭，不僅沒有世界500強的架子，甚至顯得有些謙卑，著實讓奮斗了大半生的創業者有點受寵若驚。達能的暗送秋波既百折不撓又善解人意：你要賣給我92%的股權最好(如樂百氏)，5%也不嫌少(如2002年持光明5%，2006年持匯源22.18%)；再不然就先成立個合資企業(如娃哈哈、光明、蒙牛)，合資企業的控股權也好說(比如達能蒙牛中，達能持49%)。終于，達能的追求開花結果、雙方進入蜜月期。這時的達能可以相當寬容，可以少說多看、戒急用忍、韜光養晦、欲擒故縱。達能總的指導思想就是先進入，再設法取得主導權，實現反客為主。
反客為主是達能的本能。如果本土企業有警覺，達能就會拉來財務投資機構作“戰略投資合作伙伴”。比如，當初與娃哈哈的合資，達能占41%、百富勤占10%、娃哈哈占49%。最后，百富勤的股權到了達能手里，娃哈哈的控股權就這樣旁落了。據說每次到光明開股東會，達能總要征詢其他股東有沒有出讓股權的意向。此時的達能為了達到目的，不惜撕破臉皮，即使被合作伙伴視為市井無賴也在所不惜。例如2006年強行增持光明。當初合資時達能許可光明在兩個品種的酸奶上使用達能商標，而對光明的超范圍使用裝聾作啞，就在光明股改之際達能才突然以光明“違反協議”相要挾，最終如愿低價增持光明至20.01%、取得第二大股東地位。只是由于光明的國資背景，才使達能止步于此。
三角關系也是達能“婚姻”中的必然元素，與娃哈哈合資后又收購樂百氏，作為光明的二股東又染指蒙牛。達能愛搞三角關系是出于貪婪而不是浪漫。偌大的中國市場不可能被單一品牌通吃，而達能卻有通吃中國市場之志。于是與多個中國本土優秀品牌“重婚”就順理成章了。樂百氏內部人曾經回憶說：“達能曾出面協調，希望樂百氏和娃哈哈一起漲價。但最后都是我們漲了，他們不漲，乘機搶市場。”如果此言屬實，中國政府早應治達能惡意操縱價格之罪！
達能“婚姻”的最后一步就是清算。假如達能要從光明退出，肯定會狠敲一筆。如果真能“強買”娃哈哈的非合資部分，至少那打著“中國人自己的可樂”的牌子遠銷歐美十幾個國家的“非常可樂”恐怕會被高價賣給達能的合作伙伴——可口可樂。至于樂百氏的剩余價值也不會浪費，達能一定能最大限度地榨取。
除了上面的“規定動作”之外，如果有機會達能還會有些小動作。看達能在印度的作為：Britannia是一家具有90年歷史的老字號餅干公司，主打品牌是Tiger(老虎)，在孟買證交所上市。持有約22%股權的達能算得上小半個主人。至2006年底，達能向這家合資公司的總投入約為1.14億歐元，2005年達能分享到的凈利潤為800萬歐元。可達能卻“監守自盜”，以Tiger品牌在印尼、馬來西亞、新加坡、巴基斯坦和埃及銷售自己的餅干，并在70多個國家注冊了這一品牌。Britannia堅決要求達能歸還商標并啟動了法律程序，由于糾紛，合資公司的業績從2006年6月起沒有并入達能集團報表。2007年4月20日，達能終于將Tiger商標歸還給合資企業，但不知雙方這場12年的“婚姻”是否能延續下去。2006年2月，達能還向一家愛爾蘭乳品廠發難，稱其酸奶品牌Essence與達能旗下品牌Essensis雷同。經過曠日持久的爭斗，愛爾蘭高等法院駁回了達能的請求。將達能的一系列事件聯系起來看，與娃哈哈的爭執就不是偶然的了。不管達能多么占理、“陰陽合同”多么滴水不漏，達能都逃不脫惡意設局之嫌。
達能的本性已經在“豪門”中顯現、在“樂百氏”曝光并被“光明”深刻體會、被“娃哈哈”厭棄。不管“新歡”蒙牛和匯源是否有所感悟，它們已被達能的野心所籠罩！2007年3月，匯源行使“超額配售選擇權”增發6000萬新股之后。達能、華平、荷爭、惠理雖被稀釋，但合計持股仍近30%，直逼朱新禮家族的42.14%。從理論上說，如果達能在香港二級市場對“散戶”發出要約可以獲得50%以上的股權。而蒙牛股權高度分散，其中公眾竟然高達74.82%，沒有什么能阻止善于資本運營的達能最終獲取這家香港上市公司的控制權！
點評
有專家表示：同一行業內的外資企業之間也存在競爭。不應當把一個行業所有外資企業加在一起作為一個市場競爭主體來做判斷。第二，市場份額集中是壟斷的條件，但不等于壟斷。因為壟斷是市場競爭主體運用其市場優勢地位限制競爭。因此，斷言某個行業會被外資壟斷是多慮了。
不幸的是，達能的作為讓這位專家的“寬心丸”失效了。2005年，在中國飲料工業十強企業中居第一、三、四、六、九的娃哈哈、樂百氏、匯源、光明、益力等5家企業中，達能都有股權。達能對這些企業經營內情的了解遠勝于任何行業協會或機構。達能完全有能力在中國飲料市場興風作浪，類似“協調”樂百氏與娃哈哈聯合漲價的事件肯定還會發生。
還有所謂的專家預測：“娃哈哈案并不關系國家經濟安全，這和之前被商務部審批過關的雙匯與蘇泊爾沒有什么不一樣的地方，從以上企業獲批的情況來看，達能的通過可能性較大。”達能在中國飲料行業的并購早已嚴重違背了六部委《關于外國投資者并購境內企業的規定》中“并購方在中國營業額超過15億元人民幣，境內資產擁有30億元以上，境內企業超過15家，必須報經國家商務部、國家工商總局審查”的規定。(商界評論)
達能的另類慣技
靠并購起家的達能在選擇投資對象、整合業務及必要時套現退出方面有成熟的“技藝”，經常是商學院里的經典并購案例。但達能還有一套非常實用卻拿不上臺面的慣技：如何利誘本土強勢品牌接受并購，或者先組建合資企業再徐徐圖之；如何通過一系列合同布下“八陣圖”；如何對合作伙伴顯示寬容、欲擒故縱；如何在合資品牌的使用方面打擦邊球，而在對方出現紕漏時不依不饒……
達能的這套“反客為主全攻略”可以歸納為以下幾步：暗送秋波、歡度蜜月、反客為主、三角關系、清算家產。
達能相中的對象，不論是昔日的娃哈哈、樂百氏，還是今日的匯源、蒙牛，都是當地的強勢品牌。這時的達能從不吝惜溢美之辭，不僅沒有世界500強的架子，甚至顯得有些謙卑，著實讓奮斗了大半生的創業者有點受寵若驚。達能的暗送秋波既百折不撓又善解人意：你要賣給我92%的股權最好(如樂百氏)，5%也不嫌少(如2002年持光明5%，2006年持匯源22.18%)；再不然就先成立個合資企業(如娃哈哈、光明、蒙牛)，合資企業的控股權也好說(比如達能蒙牛中，達能持49%)。終于，達能的追求開花結果、雙方進入蜜月期。這時的達能可以相當寬容，可以少說多看、戒急用忍、韜光養晦、欲擒故縱。達能總的指導思想就是先進入，再設法取得主導權，實現反客為主。
反客為主是達能的本能。如果本土企業有警覺，達能就會拉來財務投資機構作“戰略投資合作伙伴”。比如，當初與娃哈哈的合資，達能占41%、百富勤占10%、娃哈哈占49%。最后，百富勤的股權到了達能手里，娃哈哈的控股權就這樣旁落了。據說每次到光明開股東會，達能總要征詢其他股東有沒有出讓股權的意向。此時的達能為了達到目的，不惜撕破臉皮，即使被合作伙伴視為市井無賴也在所不惜。例如2006年強行增持光明。當初合資時達能許可光明在兩個品種的酸奶上使用達能商標，而對光明的超范圍使用裝聾作啞，就在光明股改之際達能才突然以光明“違反協議”相要挾，最終如愿低價增持光明至20.01%、取得第二大股東地位。只是由于光明的國資背景，才使達能止步于此。
三角關系也是達能“婚姻”中的必然元素，與娃哈哈合資后又收購樂百氏，作為光明的二股東又染指蒙牛。達能愛搞三角關系是出于貪婪而不是浪漫。偌大的中國市場不可能被單一品牌通吃，而達能卻有通吃中國市場之志。于是與多個中國本土優秀品牌“重婚”就順理成章了。樂百氏內部人曾經回憶說：“達能曾出面協調，希望樂百氏和娃哈哈一起漲價。但最后都是我們漲了，他們不漲，乘機搶市場。”如果此言屬實，中國政府早應治達能惡意操縱價格之罪！
達能“婚姻”的最后一步就是清算。假如達能要從光明退出，肯定會狠敲一筆。如果真能“強買”娃哈哈的非合資部分，至少那打著“中國人自己的可樂”的牌子遠銷歐美十幾個國家的“非常可樂”恐怕會被高價賣給達能的合作伙伴——可口可樂。至于樂百氏的剩余價值也不會浪費，達能一定能最大限度地榨取。
除了上面的“規定動作”之外，如果有機會達能還會有些小動作。看達能在印度的作為：Britannia是一家具有90年歷史的老字號餅干公司，主打品牌是Tiger(老虎)，在孟買證交所上市。持有約22%股權的達能算得上小半個主人。至2006年底，達能向這家合資公司的總投入約為1.14億歐元，2005年達能分享到的凈利潤為800萬歐元。可達能卻“監守自盜”，以Tiger品牌在印尼、馬來西亞、新加坡、巴基斯坦和埃及銷售自己的餅干，并在70多個國家注冊了這一品牌。Britannia堅決要求達能歸還商標并啟動了法律程序，由于糾紛，合資公司的業績從2006年6月起沒有并入達能集團報表。2007年4月20日，達能終于將Tiger商標歸還給合資企業，但不知雙方這場12年的“婚姻”是否能延續下去。2006年2月，達能還向一家愛爾蘭乳品廠發難，稱其酸奶品牌Essence與達能旗下品牌Essensis雷同。經過曠日持久的爭斗，愛爾蘭高等法院駁回了達能的請求。將達能的一系列事件聯系起來看，與娃哈哈的爭執就不是偶然的了。不管達能多么占理、“陰陽合同”多么滴水不漏，達能都逃不脫惡意設局之嫌。
達能的本性已經在“豪門”中顯現、在“樂百氏”曝光并被“光明”深刻體會、被“娃哈哈”厭棄。不管“新歡”蒙牛和匯源是否有所感悟，它們已被達能的野心所籠罩！2007年3月，匯源行使“超額配售選擇權”增發6000萬新股之后。達能、華平、荷爭、惠理雖被稀釋，但合計持股仍近30%，直逼朱新禮家族的42.14%。從理論上說，如果達能在香港二級市場對“散戶”發出要約可以獲得50%以上的股權。而蒙牛股權高度分散，其中公眾竟然高達74.82%，沒有什么能阻止善于資本運營的達能最終獲取這家香港上市公司的控制權！
點評
有專家表示：同一行業內的外資企業之間也存在競爭。不應當把一個行業所有外資企業加在一起作為一個市場競爭主體來做判斷。第二，市場份額集中是壟斷的條件，但不等于壟斷。因為壟斷是市場競爭主體運用其市場優勢地位限制競爭。因此，斷言某個行業會被外資壟斷是多慮了。
不幸的是，達能的作為讓這位專家的“寬心丸”失效了。2005年，在中國飲料工業十強企業中居第一、三、四、六、九的娃哈哈、樂百氏、匯源、光明、益力等5家企業中，達能都有股權。達能對這些企業經營內情的了解遠勝于任何行業協會或機構。達能完全有能力在中國飲料市場興風作浪，類似“協調”樂百氏與娃哈哈聯合漲價的事件肯定還會發生。
還有所謂的專家預測：“娃哈哈案并不關系國家經濟安全，這和之前被商務部審批過關的雙匯與蘇泊爾沒有什么不一樣的地方，從以上企業獲批的情況來看，達能的通過可能性較大。”達能在中國飲料行業的并購早已嚴重違背了六部委《關于外國投資者并購境內企業的規定》中“并購方在中國營業額超過15億元人民幣，境內資產擁有30億元以上，境內企業超過15家，必須報經國家商務部、國家工商總局審查”的規定。(商界評論)
來源:中國經濟網