大家都知道，有凝聚力的企業文化好(一般人說企業文化時指的就是有凝聚力的企業文化)，難的是如何建立這種企業文化。中國企業做企業文化的還是比較少。稍微有點凝聚力的企業文化有些是“洗腦”的結果。新員工一進公司，滿眼滿耳、滿天滿地都是“奉獻”、“拼搏”、“使命”、“事業”、“為國爭光”等詞語，年輕人心頭一熱，確實也能全心全意地干上一陣子。企業進入高速發展階段，這些處于“蜜月期”的年輕員工的比例很大，能掩蓋很多問題。時間一長，聰明一點兒的員工往往就開始琢磨起來。琢磨的結果是，員工分化成幾類人。一類人是看透了那些大詞語，慢慢理解了公司的“潛規則”，該表現時表現，一步一步往上爬，慢慢進入核心圈子，人家吃肉他也能喝點湯；另一類人也看透了那些詞語，也會隨機應變，不同之處是他們“生活在別處”，時時記住自己是在為履歷表工作；還有一些看透的人則有點像員工中的知識分子，活干得不賴，就是不愿意折腰事權貴，喜歡發牢騷；剩下的人則沒有想得那么清楚，只是覺得各種標語、口號、運動空洞，領導喊得兇、督得緊，就多干一點，領導最近心情好，管得松，就少干一點兒。雖然熱衷于洗腦的企業還很多，洗腦一時也頗有成效，我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業來。

　　如果洗腦是權宜之計，是短線，那什么是建立好的企業文化的正途呢？斯坦福大學的博弈論大家克雷普斯(David Kreps)于1990年發表的“企業文化和經濟學理論”一文以極簡潔的數學邏輯回答了這個問題，其理論之美，與現實之絲絲相扣，令人嘆服。與洗腦型企業文化截然不同，這里的前提是大家都是利益最大化的經濟人。克雷普斯指出，建立企業文化的關鍵在于公司建立作為一個可信任的雇主的名聲。這看起來很簡單的一條要求，大多數雇主為了眼前利益，卻往往做不到。最簡單的例子是計件工資。雇主和雇員先定了一個價，比如說，10元錢一雙鞋，簡單得不能再簡單的一個承諾。但實際上，當雇員們付出超常的努力工作，拿的工資超過了市場平均工資到一定程度時，比如說，一般工人一個月拿

　　1 000元左右，該工廠的工人能拿到10×200=2 000(元)左右時，雇主會面臨背叛自己承諾的極大誘惑，于是降低計件工資，比如說，降到7.5元錢一雙鞋，雇員一個月拿7.5×200=1 500(元)左右。原因很簡單，門口有的是排隊等著拿一個月1 000元工資的工人。企業的效益暫時上升了，但他付出的代價是他作為一個雇主的名聲：他不再是一個可信的雇主了。雇員如果知道他不講信用，以后碰到類似的情況就會消極怠工，少生產一些鞋子，將月收入維持在一個不讓雇主后悔的水平，比如說，一開始就只生產150雙鞋，拿10×150=1 500(元)(這里的前提是工人有條件、有能力正式、非正式地組織起來)。比起雇員生產200雙鞋拿2 000元的情況，雇主和雇員雙輸，該工廠的企業文化的凝聚力也不可挽回地降低了。

　　克雷普斯認為，這種上級面臨食言的誘惑的情況其實在企業的上下級之間隨時都在發生。如果員工普遍都對上級持一個食言的預期，就不能全心全意地為公司工作。企業文化的難處在于，不僅僅公司高層要恪守承諾，而且要教育公司所有的上級在面對下級的時候都恪守承諾，包括各種明言的、暗示的承諾，摒棄著眼短期利益的機會主義行為。這聽起來很像我們常講的一句老話：重要的是教育干部。