職責過窄型公司

　　為了舒適，當然是“錢多、事少、離家近”的差事最好，但是要使自己的潛力得到充分的開發，在“格子”過細過窄的公司里，只能是自廢武功。一位獵頭說，在ADP公司你可以是主管薪酬的副總裁，領導8至12位屬下，一干就是20年。

　　當然，ADP并不同意這種說法，其發言人說，ADP的良好業績以及極低的員工流動率就證明了，ADP能夠為經理人創造足夠的機會。

　　思想保守型公司

　　以英國航空公司為例，這家公司在1987年以前一直屬于國有航空公司，雖然現任CEO威利·沃什試圖改變其官僚習氣，但是沒有幾十年的時間，根本無法消除這種小心謹慎、反應遲鈍的企業文化。所以，英國航空公司所培養的經理人基本上不具備現代競爭環境下所需的長袖善舞和商業洞察能力。

　　AT&T是迪安·福斯特發現的“好”典型。他認為，在AT&T政治手腕遠比業績重要，因而這樣的文化肯定培養不出杰出的職業經理人。除了約翰·馬龍之外，后來離開AT&T去其他公司任職的經理人沒有一個有好下場：卡莉·費奧里娜在惠普、里奇·麥克吉恩在朗訊、約瑟夫·納科齊奧在Qwest，這簡直就是一個失落者俱樂部。

　　行動激進型公司

　　有幾位獵頭一致表示，他們非常不愿意從甲骨文和EMC挖人，因為在這里成功的經理人，很難實現“異地生存”。一位獵頭就將甲骨文形容為“硅谷的貝爾斯登”，為了個人目的，這里的經理人可以“踩著別人的尸體前進”。

　　英特爾也是獵頭們不太喜歡的公司之一。一位獵頭說，英特爾現在的文化是兩眼向內，而且要求84000名員工“一切行動聽指揮”，因而早就遠離了創始人格魯夫所引以為豪的“偏執狂”精神，英特爾甚至有些像前蘇聯的政治局。

　　當然，迪安·福斯特并不迂腐，他也承認，經理人的成功是個人因素和公司因素綜合的結果，而且還有機緣巧合在里面，所以如果有問題不能都怪在經理人頭上。但是，假如我們的眼光稍微放遠一些，看看這些經理人黯然離職之后一兩年的情況，基本就能看清經理人的真實貢獻到底有多少。

　　迪安·福斯特說的這些，我無法去求證，也不敢貿然支持，畢竟這些都是我們耳熟能詳的大公司、強公司、百年基業的長青公司。

　　總之，對于迪安·福斯特的觀點，我們姑且聽之、姑且信之。

　　不過，迪安·福斯特確實提出了一個值得我們思考的問題。一家好的公司不僅僅是讓我們覺得舒適，也不只是“一根筋”地看業績，還應該給我們足夠多的機會鍛煉、磨練、錘煉自己。