“這兩年國美總是在處理危機中，沒有消停。”一位在電視機前觀看3·15晚會的國美電器中層管理人士嘆息道。他同時指出，3·15事件對國美電器來說，未嘗沒有正面的意義—這可以提醒國美高層，現在，該是把精力集中于業務本身、回歸原點的時候了。

　　陳曉離職所引發的投資者擔憂并未完全消除。坊間隨時會誕生管理層離職的傳聞。好在，截至目前，管理層里僅有副總裁孫一丁因家庭原因，提交辭呈。以王俊洲、魏秋立、李俊濤、何陽青在內的國美老將，近期極為忙碌。

　　日本大地震剛過，總裁王俊洲飛赴日本，慰問多年的合作伙伴，同時洽談下一年訂單；魏秋立幾乎馬不停蹄地在全國各地考察，何陽青重新出任國美新聞發言人，同時負責門店改造。

　　不僅如此，幾個月來，杜鵑與管理層成員進行一對一的溝通。對2011年的國美來說，比業績更為重要的，是統一思想，使國美重獲凝聚力。2月，國美的全國經理層會議，包括一年一度的員工大會上，國美恢復了“統一思想”的傳統。“執行力強的一個前提是讓分公司的核心管理層參與公司戰略制定，大家充分討論的過程，實際上就是一種統一思想的過程。”何陽青說。

　　創始股東變革國美的決心，遠比外界想象得更為強烈和緊迫。的確，過去兩年，中國家電零售市場已發生巨變。傳統渠道上，除了蘇寧借機追逐，外資挑戰者的主角也從百思買換成了德國家電零售商萬得城和日本的山田電機，而在崛起的電子商務領域，尚未找到商業模式的京東于近期宣布獲得10億美元融資，2010年，蘇寧也在店面零售基礎上，展開電商、對公等多渠道銷售格局。與此同時，以消費者為重心的零售企業都意識到，家電零售市場在一線城市進一步飽和，激烈的同質化競爭不適合中國迅速變化的消費者。國美近年來都要做一次消費者調查，今年的結果顯示，中國消費者分化為價格敏感型、理性型、體驗型等不同群體，“中國零售業剛好處于模式切換的過程。原來消費者沒有分類，現在分類了，保持高增速很難了。”何陽青說 。

　　對重回起跑線的國美來說，這意味更殘酷的競爭。與上一輪粗放的規模競爭不同，2011年的挑戰將是全方位的，重點在于差異化的競爭方式和電子商務的戰略突破。

　　高速擴張策略必須重新謀劃。國美計劃今年60%以上的新增門店位于二三線城市，以擴充增量市場，而在一線城市將重點推廣“新活館”改造。

　　國美曾參照百思買及日本Yodobashi模式，在2005年試水高端家電零售品牌鵬潤，卻因業績不佳而放棄。這意味著對成熟模式的盲目模仿對中國市場并不奏效，如今的國美管理層認為，“新活館”代表了優化一線城市網絡的方向。

　　國美在北京業績最好的中央電視塔店是“新活館”第一個試點。經兩次改造，這個年銷售額8億的旗艦店在2010年銷售額達到15個億，保持全國單店產出最高，并創造出每0.1秒售出一件電器的紀錄。2010年，國美共對27家銷售額超過3億的門店進行新活館改造，之后銷售額平均增速達45%。

　　新活館的真正意義在于，會給國美帶來在商品豐富度、陳列方式及后臺運營模式等多方面經驗，旨在根據不同的消費形態，靈活調整鋪貨策略。這代表著國美向國際化成熟零售商的成長路徑：作為一個關注細節的行業，沃爾瑪的成功很大程度上建立在不同時間與地點，靈活調整鋪貨重點。

　　而在電子商務領域，已容不得國美遲疑。盡管去年國美收購國內家電網售的龍頭企業庫巴網，但黃氏家族認為速度過慢。作為國美電商發力的元年，除庫巴網之外，位于北京中關村左岸公社大樓里，還有另外一支超過300人的國美電子商務團隊已緊張籌備了近一年，由原國美電器山東分部總經理韓德鵬總體負責。2011年5月，這個名為GOME.COM的平臺將正式上線。

　　經過本命年的歷練，如今的國美更像是在追趕時間。今年1月，國美在天津集中1500人的隊伍，進行ERP領航者系統的集成測試及三線人員的集中培訓，3月，ERP已在河北、河南兩個分公司進行上線。對國美來說，這個去年控制權激戰的7月開始啟動的大型項目，其實是個遲來的工程。2007年，蘇寧成為中國第一個上ERP系統的家電零售商，而國美早想升級原有的后臺系統，無奈一拖再拖。“國美晚了，現在門店已經上千家，上ERP難度很大了。”一位業內人士指出。

　　國美何嘗不知。為實現后發優勢，此次ERP系統由SAP和惠普公司聯合為國美量身定做，選定了價格高昂的全球最新版本。“這一套體系的先進性在于能夠管理到單品，績效能夠管理到個人。全國1400家門店、20萬員工，績效一天就能導出來。”何陽青不無信心地說。

　　這些事無巨細的變化，將會塑造一個全新的國美嗎？對國美的股東們來說，并不足夠，戰略的調整與實施，有賴于一個高度統一、穩定的董事會。這曾是控制權之爭的焦點，也是決定國美未來的關鍵。

　　隨著陳曉和孫一丁從董事會辭職，鄒曉春、黃燕虹、張大中等人進駐，國美董事局已從11人增至13人。其中有兩個重要變化，其一，上述新增三人可被視為創始股東的同盟，這意味著黃光裕在董事會的話語權有充足保障，據悉，現在每周的內部視頻會議，鄒曉春都會參加；其二，獨立董事中增加了前安永華明會計師事務所亞太區合伙人李港衛，此人曾承擔國美在港交所上市的審計工作，獨立董事的增加將使董事會權力結構趨向制衡，也更為國際化。 種種改變，都牽動著牢獄中的黃光裕，480家門店數量目標正是他的決定。去年年底，在看守所里羈押了兩年的黃被移送至北京昌平小湯山附近的一所監獄。這位對門店運營細節了如指掌的中國前首富，現在以寫信的方式，囑咐高管們大力度的開店過程中，應該在流量、電梯、車位、產品擺放等細節上注意些什么。

　　事實上，國美經此一役，創始股東，跨國資本，乃至管理層和離職者，每個角色都找到了自己新的位置。一位貝恩資本人士透露，現在談何時退出很難，只希望大家能齊心協力發展業務，不再為別的事情分心。

　　對中國民營企業來說，這場控制權之爭煙消云散后，留下頗多啟示。“中國不是美國，哪里有那么多大股東與管理層之爭。中國的企業，更多是需要做好大小股東間的利益平衡。”一位國美管理層表示。

　　而即便國美身處輿論最深的漩渦，基層員工每天都在重復本職工作。2009年春節時，公司資金緊張，一些員工自愿以工資作為貨款：“我們要賣過蘇寧。” 一位在國美門店工作了近十年的員工感嘆說，他喜歡聽到張大中說有辦法超過蘇寧，但他更關心的是，好久沒加薪了。