提要：只有準確把握產品，才能推動公司的發展，這也是臥龍酒廠二次崛起的成功法寶。至今在臥龍酒廠還有一個名詞就是“破壞性實驗”。臥龍酒廠起步之初，面對消費者對產品品質的非議和不認可，領導班子提出堅持品質是品牌的靈魂，臥龍酒廠不僅要做好酒，更要做好喝的酒。臥龍酒廠的技術總工、國家級評酒師評委李華要求每個產品在上市前，都把調制好的成品酒裝進塑料壺里，集中人力找消費者品評，讓免費品嘗臥龍酒的消費者能喝二兩的喝半斤，能喝半斤的喝八兩。

    　有著70多年歷史的河南南陽臥龍酒廠，有過輝煌的歷史，也有過經營的低谷。截至2005年，臥龍酒廠從近2個億的營業收入，一路下滑至2000多萬元，市場也全部退縮到南陽本地，公司整體經營陷入頹廢的境地。2006年，年近花甲的馮文成董事長受命于危難之時。經過一番調研分析后，深知任重道遠的馮文成上任伊始就聘請咨詢公司進駐企業服務，在專業公司的協助下，馮文成開始了他的“三把火”。

一把火：整合產品

    　經過市場走訪和資料分析，咨詢公司發現當時臥龍酒廠的整體產品體系缺失，產品組合和產品結構不完善，現有的產品基本上以經銷商開發買斷的專銷產品為主，由于企業連續多年市場下滑，導致其整體運營體系停滯，以產品買斷開發為主導的市場操作體系也是不得已的辦法。但這種操作體系缺少相應的管控，且開發產品大多是順銷產品，都處于沒有推廣運作的自然銷售狀態，由于企業長時間的下滑和沉寂，經銷商都抱著賣一天是一天，賣一瓶是一瓶的觀念，這種短期行為導致產品開發低端化。同時，企業開發產品以賺錢為目的，也導致了市場上出現了大批的低質高價產品，這種局面造成大部分消費者認為臥龍酒不好喝、不能喝。
    　經過認真分析，企業決定盡快建立臥龍酒廠可持續的產品體系，樹立主導產品培育的思想，確立在3年內打造出臥龍酒的聲譽產品，扭轉產品開發的惡性循環。
    　企業組織召開了一次經銷商大會，大部分經銷商依然堅持走產品開發買斷的路子，甚至希望企業能夠加大市場投入。而當時開發買斷的專銷產品都是經銷商采購包裝、酒廠以底價供應酒水的模式，資源全部掌握在經銷商手里，公司失去了對市場運作的主動權，面對開發買斷的專銷產品，企業根本無能為力。
    　陷入如此尷尬的境地，馮文成提出建立企業自身的產品體系，整頓開發買斷的專銷產品，一是原有的開發買斷產品限期取消；二是停止對經銷商實施買斷開發產品。這兩個措施一出臺，市場立刻沸騰了起來，一方面，經銷商因為買斷開發產品的限期和禁止再開發買斷產品，迅速失去了短期利益，對企業抱怨，甚至終止合作；另一方面，銷售人員因為受到經銷商的抱怨，市場短期內沒有產品可賣，也是怨聲載道。
    　就是在那種局面下，重新起步的臥龍酒廠在2007年一年內培育出全新的產品體系，在今后的兩年中，持續培育出了數個年度銷售超過2000萬元以上的單品，上千萬和500萬元以上的產品近10個。
    　只有準確把握產品，才能推動公司的發展，這也是臥龍酒廠二次崛起的成功法寶。至今在臥龍酒廠還有一個名詞就是“破壞性實驗”。臥龍酒廠起步之初，面對消費者對產品品質的非議和不認可，領導班子提出堅持品質是品牌的靈魂，臥龍酒廠不僅要做好酒，更要做好喝的酒。臥龍酒廠的技術總工、國家級評酒師評委李華要求每個產品在上市前，都把調制好的成品酒裝進塑料壺里，集中人力找消費者品評，讓免費品嘗臥龍酒的消費者能喝二兩的喝半斤，能喝半斤的喝八兩。這種過量飲酒的目的是為第二天消費者測試打基礎，喝酒的人在飲酒之后，都會被調查問卷回訪，主要測試醒酒時間，飲酒后的舒適度，飲酒后是否口干，是否頭疼等等。這種消費者破壞性的檢測，為臥龍酒廠迅速突破市場注入了強大的原始動力。

二把火：整合團隊

    　面對越來越激烈的白酒市場競爭，經銷商處于從焦急等待到消極無奈的狀態。對新一屆領導班子能否整形臥龍酒也是將信將疑，等待觀望。事實上，臥龍酒廠的下滑除了企業自身的原因外，還有一個原因是大部分經銷商市場觀念落后、跟不上市場的發展。企業砍掉開發專銷產品，針對新產品推廣，企業采取了控制市場費用、全程操作的措施，這讓大部分經銷商難以理解，有些人甚至放棄了合作。
    　銷售隊伍也是在漫長的等待中磨平了棱角。當時新領導班子向銷售隊伍發出的第一個管理規定就是銷售人員每月出差不能低于12天。這個規定在臥龍酒廠執行起來也是相當難，因為當時的銷售人員都是靠電話做市場。經銷商要貨打電話給銷售人員，銷售人員再打電話給公司內勤發貨；經銷商需要市場支持給銷售人員打電話，銷售人員再打電話給企業要市場支持。
    　面對這兩個踩在棉花堆里的團隊，企業一系列的新舉措頒布后如石沉大海，怎么辦？經過認真分析，馮文成提出了兩個隊伍整合的決定：
    　一是扶植重點經銷商，開發優秀的新經銷商，帶動落后的一批經銷商的基本思路。公司選擇經營觀念超前、有配合度并愿意跟著企業創業打市場的老經銷商，二次啟動市場推廣產品。同時也苦口婆心地說服一些優秀的經銷商加盟企業的經銷商團隊。經過3年的拼搏，目前臥龍酒廠的經銷商格局為年銷售量在千萬元以上的大部分經銷商都是公司第一批扶植或者開發出來的，也有一部分與公司合作10年以上的經銷商落伍，甚至被市場淘汰。
    　二是調整提高銷售人員待遇，加大銷售人員績效考核力度，對銷售人員全面實施市場化的管理體系。歷時3年，臥龍酒廠的銷售人員薪資及績效考核體系隨著企業的發展而不斷完善。

三把火：確立根據地戰略

    　在對企業的運營體系進行整合之后，在一次會議上，馮文成提出，臥龍酒廠面臨的首要問題是生存問題，解決了生存問題之后，才有資格談發展。他說，白酒企業的銷售規模不過億，在市場上根本沒有發言權，因此，臥龍酒廠要在南陽市場建立自身生存發展的根據地，不出南陽市場，3年實現1個億的發展目標。
    　3年后，臥龍酒廠在南陽超額實現了第一個3年發展規劃。又在2009年底提出2010年—2012年臥龍酒廠第二個3年3個億的發展規劃，臥龍人認為，臥龍第二個3年3個億的發展規劃實現只是個時間問題。因為第一個3年規劃，以“喝杯臥龍，敘敘親情”為品牌訴求，讓臥龍酒廠的品牌實現全面復蘇，品牌影響力倍增，扎實穩健的市場操作讓臥龍酒廠的整體市場基礎強化。