所謂“12510”戰略增長模式，是指當企業發展處于不同規模發展階段，白酒業績增長態勢出現明顯“拐點”，白酒企業根據市場競爭、企業愿景、品牌價值和組織發展所選擇的“階段戰略增長模式”。具體而言就是：

    1：是指企業規模發展到1億元左右，這一階段行業稱之為“基地構建”階段。這一階段，企業發展的戰略驅動要素是：實施全產品、全渠道、全價位區域精耕。

    2：是指企業規模發展到規模2億元以上，這一階段行業稱之為“板塊構建”階段，此階段，白酒企業戰略增長的驅動要素是：區域精耕+主導產品。

    5：是指企業發展規模發展到5億元以上，這一階段行業稱之為“省會突破”階段，此階段，白酒企業戰略增長的驅動要素是：主導產品+品牌。

    10：是指企業發展規模達到10個億以上，這一段行業稱之為“基地全省化”階段，此階段，白酒企業戰略增長的核心要素是:主導產品+區域擴張。

    進入2013年，曾經高歌猛進的中國白酒業仿佛一夜之間進入多事之秋;各種“寒冬論”、“唱衰論”甚囂塵上，上市機構對中國一線名酒第一季度的財務報表的披露更是慘不忍睹。于是乎，無論是企業、經銷商，還是咨詢機構、上市機構、媒體，面對中國白酒業呈現出一邊倒的“愁云慘淡萬里凝”。

    冬天里同樣會有春天;翻閱季報不難發現，除了一線名酒茅臺、五糧液等一線名酒增長乏力外，行業里出現了一批“新貴勢力”：如青海的互助青稞、河南的杜康、北京順鑫農業旗下的牛欄山均實現了2013年中國慘淡局面的逆勢上揚，堪稱行業黑馬。為什么這些企業能夠在激濁揚清的行業背景下逆流而上做一劑清流呢?仔細研究不難發現，他們呈現出三大特征：

    1. 具備相當的品牌基因和消費者基礎。

    2. 長期偏安一隅，聚焦局部市場。

    3. 最近三年“聚焦全省化”。

    可是，最近兩年白酒市場表現可以看出，區域性白酒企業市場發展可謂“亂象叢生”：

    一類企業是不到兩個億的企業，家門口市場還沒有做好，便忙著打廣告、全國化招商，且不說貴州、四川具有名酒基地的企業這幾年還“出師未捷身先死”，更不用談一般企業的瘋狂跑馬圈地了。

    還有一類企業，長期聚焦于省內某一地級市場，銷售規模近5個億，但是在上一個黃金10年，銷售業績不升反降，經過我們深入調研不難發現：企業錯過了快速全省化的最佳戰略機遇期。白酒企業進入調整期的下行通道，再想啟動全省化戰略，從戰略上已屬后手棋。

    對于業績已經超過2億元以上的眾多區域性白酒企業而言，“聚焦全省化”是企業發展總難繞開而且必須直面的話題、全省化戰略是企業業績增長的必然戰略路徑。