麥當(dāng)勞在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒Γ髽I(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。麥當(dāng)勞對中國消費(fèi)者來說已經(jīng)是一個耳熟能詳?shù)拿帧Ｗ鳛橐患胰蚵劽拿绹觳凸?，麥?dāng)勞在開拓海外市場上一直不遺余力，除了在中國市場上迅猛發(fā)展之外，麥當(dāng)勞在法國的市場開拓歷程同樣值得關(guān)注。

　　麥當(dāng)勞于1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐廳，而到2008年，麥當(dāng)勞在法國的餐廳數(shù)已達(dá)到1115家，遍及法國750個大城小鎮(zhèn)。麥當(dāng)勞今年在法國的銷售額預(yù)計(jì)將達(dá)到33.5億歐元，這使得法國成為麥當(dāng)勞在美國本土以外最大的市場。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當(dāng)成熟的中級管理階層。在麥當(dāng)勞，這個階層主要是由年輕人組成的。而如何將一名畢業(yè)生培養(yǎng)成一位成熟的公司管理者，是麥當(dāng)勞最值得對外稱道的成功經(jīng)驗(yàn)之一。

　　管理層來源：多樣化的人才后備軍

　　人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)，這也是法國麥當(dāng)勞公司在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因?yàn)榇?，麥?dāng)勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%，有40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2-5年的人員組成。

　　同時(shí)，法國麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由在校大學(xué)生組成，他們在校上課的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐廳打工。這些后備人才將有50%的機(jī)會成為公司未來的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù)，并且能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐廳經(jīng)理。

　　多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

　　管理層起點(diǎn)：從零開始

　　在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個共同的特點(diǎn)，即從零開始，腳踏實(shí)地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，在麥當(dāng)勞工作的新人必須懂得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在餐飲業(yè)中成功的必要條件。如果沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實(shí)踐過，那么他又如何以管理者的身份對他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢?在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐廳經(jīng)理。

　　法國麥當(dāng)勞公司人事部經(jīng)理艾蒂安·雷蒙強(qiáng)調(diào):“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠雇員。”對一名新人來說，最艱難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業(yè)。這個時(shí)期，麥當(dāng)勞對新員工的要求是：要聽從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間。

　　成為餐廳管理者

　　能堅(jiān)持下來的員工關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時(shí)間。那些更善于分配和利用時(shí)間的人，對工作投入最多的人是勝利者，而且，他們的犧牲是有價(jià)值的。他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會、真正成為一個中小型餐廳的管理者。

　　“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，同樣的，法國麥當(dāng)勞公司以這樣的一種態(tài)度對待公開應(yīng)聘的每個人，公司管理層倡議說：“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)Z取。”實(shí)際上，公司高級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔(dān)任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。

　　麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型餐廳的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來人。我們在教會他們?nèi)绾萎?dāng)老板。”

　　管理者之路：快速晉升制度

　　25歲成為餐廳領(lǐng)導(dǎo)者，這在中國來說簡直是天方夜譚，法國麥當(dāng)勞公司又是如何做到的呢?原來，法國麥當(dāng)勞公司實(shí)行的是一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當(dāng)上餐廳經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個制度同樣避免有人濫竿充數(shù)，每個級別經(jīng)常舉行培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機(jī)會吸引著大量有文憑的年輕人到此實(shí)現(xiàn)自己的理想。

　　首先，一個有文憑的年輕人要當(dāng)4-6個月的實(shí)習(xí)助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會保持清潔和最佳服務(wù)的方法。并依靠他們最直接的實(shí)踐來積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn)，為日后的管理實(shí)踐作準(zhǔn)備。

　　第二個工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級助理。這時(shí)，他們在每天規(guī)定的一段時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實(shí)習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)……他們要在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們的小天地。

　　在進(jìn)入麥當(dāng)勞8-14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時(shí)，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個人都要在餐館中獨(dú)擋一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18個月后就將達(dá)到最后階段。

　　成為“麥當(dāng)勞外交官”

　　在達(dá)到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段——去位于美國芝加哥的漢堡大學(xué)進(jìn)修。

　　漢堡大學(xué)是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應(yīng)該承認(rèn)的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

　　當(dāng)然，一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐廳的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，是成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個崗位和階段的地區(qū)顧問，對各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。他將是公司哲學(xué)的保證人，一個由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。

　　作為“麥當(dāng)勞公司的外交官”，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

　　當(dāng)然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問依然會得到晉升，最終有一天，艾蒂安·雷蒙所說的愿望——法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國年輕人將會得到實(shí)現(xiàn)。

　　管理層成長路徑中的薪酬安排

　　與快速晉升制度相對應(yīng)，法國麥當(dāng)勞公司雇員的薪酬安排也是別具特色。他們的個人收入水平變動頻繁，因?yàn)槊看喂ぷ鲘徫坏恼{(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。準(zhǔn)確估計(jì)一個雇員的年薪是很困難的，因?yàn)橐幻蛦T的工資級別只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。一個剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時(shí)往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人抨然心動的魅力，因?yàn)樵趨⒓庸ぷ鲀H僅4個月之后，他們的工資就會提高。

　　在員工薪酬福利上，麥當(dāng)勞有兩條原則，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少每年進(jìn)行一次薪酬方面的調(diào)查；更重要的是，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)員工以自己的工作表現(xiàn)和績效來實(shí)現(xiàn)收入的增加。麥當(dāng)勞按工作表現(xiàn)付酬，每年的績效考核和工資掛鉤。

　　工資收入變動的程序是這樣的：人們一進(jìn)入法國麥當(dāng)勞公司就開始每年領(lǐng)取1.7-2萬歐元的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別(這是根據(jù)頭4個月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額)。之后，人們從第5個月開始就每年領(lǐng)取2-2.3萬歐元的工資(仍根據(jù)原有的文憑不同而定)。

　　隨后，公司每年進(jìn)行一次績效評估，并和員工討論其工作表現(xiàn)，評估時(shí)采用五個評估等級：杰出(OUTSTANDING)、優(yōu)秀(EXCELLENT)、良好(GOOD)、需要改進(jìn)(NEEDS IMPROVEMENT)、不滿意(UNSATISFACTORY)。員工的工作表現(xiàn)被評為“良好”或以上等級，將被考慮加薪或獎勵。對于表現(xiàn)不夠理想的員工，公司有一個工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃(PIP)。通過PIP計(jì)劃，麥當(dāng)勞積極幫助工作表現(xiàn)需要改進(jìn)或不滿意的員工克服客觀的困難，改進(jìn)工作方法，提高工作效率，減少差錯。這樣的薪酬制度，能為員工提供一個積極向上的工作氛圍，員工能不斷自我加壓，然后不斷提升自我。

　　兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以收入2.7萬歐元。如果之后他又升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達(dá)到3.8萬歐元。當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實(shí)物好處，比如根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來說，白天還可以在公司免費(fèi)就餐。

　　不斷培育管理者的企業(yè)文化

　　一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨(dú)特的企業(yè)文化。

　　首先是團(tuán)體觀念。麥當(dāng)勞公司的合作者們首先是“隊(duì)員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團(tuán)體觀念在一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，在麥當(dāng)勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。

　　此外，麥當(dāng)勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運(yùn)動員，他們大大增強(qiáng)了競爭和團(tuán)體精神。廣泛而公平的競爭體現(xiàn)在公司的各個角落，團(tuán)結(jié)友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點(diǎn)。

　　最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

　　麥當(dāng)勞在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒Γ髽I(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。