隨著茅臺持續向五糧液王者地位履發沖擊，白酒探花之爭硝煙不停，，洋河快速崛起向名酒第一陣營發起挑戰，其他如古井、西風及新銳名酒的衡水老白干、今世緣、口子窖、豐谷、牛欄山等品牌的加速挺進。整個白酒行業處在一種集中度持續升級、名酒價值回歸時不待我的狀態下，導致原有的白酒業格局不僅會發生整合和變動，品牌之間的競爭模式和廠商合作模式也在發生巨大改變和影響。
　　就目前形式來看，廠商合作模式的焦點問題基本集中在以下兩個方面。

　　一、 品牌買斷模式的冷收縮

　　五糧液旗下品牌五糧醇酒成功買斷的經典案例，深深刺激著能夠規模化經營的酒水廠商。在1998年到2003年間，劍南春、瀘州老窖、郎酒、西風、古井、宋河、豐谷、太白、杜康、牛欄山二鍋頭等品牌紛至沓來，整個白酒行業轟轟烈烈開展著白酒買斷運動。隨著買斷模式盛行和瘋狂，白酒買斷后的弊端也隨之衍生而出，買斷模式逐漸呈現出一種冷收縮狀態。

　　1、 子品牌對母品牌的傷害　

　　經銷商的生存之本是商品贏利，經銷商經營本質是追逐利潤的最大化。品牌買斷經營恰恰賦予了經銷商能夠追逐利潤最大化的機會和空間。于是，一些買斷商根本不顧子品牌對母品牌的傷害，借勢母品牌的影響力，進行短期逐利行為。例如一些五糧液獨立式子品牌，竟能在市場投放時，私自在品牌前面貼上“五糧液”的銘牌。正是由于子品牌的種種不正當行為，嚴重傷害和影響母品牌的發展張力，導致廠家有意識收縮獨立式子品牌，保證母品牌的持續增值。于是，誕生了新的買斷模式－產品品牌化買斷，即廠家依靠某一核心產品作為合作對象，在傳播和推廣上則以品牌化的方式進行塑造和操作。例如陜西西風的大部分買斷產品上都帶有西風二字，使西風的買斷產品能夠有效的為品牌增分。

　　2、成功后的廠商合作矛盾

　　廠商合作本質是站在共同利益基礎上，才能避免矛盾的發生。然而，當廠家借勢經銷商資源，使品牌發展更上臺階的時候，一旦經銷商不愿意或者不能夠按照廠家的整體品牌戰略出牌，即使實力再強，雙方也會因此產生種種矛盾，面臨著可能被廠家直接取締的結果；當經銷商借勢廠家資源，把子品牌做的風風光光時候，也希望擺脫廠家對自己的“壓榨“，自立為王。例如五糧液旗下的金六福就是一個典型案例，隨著金六福企業在五糧液這個大樹哺育下迅速茁長成長，金六福已經無法滿足自己的命運被掌握在別人手中，為了突破買斷運營模式的困境，金六福選擇了兩條腿走路，即收購區域品牌和創建繼金六福之后另外的全國性品牌。

　　二、 廠商合作冰火兩重天的尷尬

　　對于許多廠家而言，依靠大經銷商的大力支持往往是品牌成功的關鍵，這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源，山東泰山與杭州新友，杏花村與河南世嘉等等。經銷商可以在一夜之間幫助企業完成市場鋪貨，不用一個月時間就可以把某一品牌做起來。但逐利性是經銷商的本性，不少經銷商還是多考慮短期盈利，廠家考慮的則是品牌建設和長期盈利，往往廠商合作中矛盾的焦點問題。廠家不怕前期投入巨額資金，扶持經銷商，二者共同把市場做起來，做優做強品牌，共享利潤。但現實營銷中，經銷商在廠家的扶持下做好市場、渠道等之后，談判能力變強，容易對廠家進行“指導工作”“無力要求”，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地。更可怕的是如果經銷商一旦“反叛”，這對廠家而言又將是個更致命打擊。如江西四特酒2004年在河南一炮走紅，這是經銷商大力支持的結果，但后來，四特酒的河南經銷商轉做姚花春，最終導致了四特酒在鄭州市場輝煌不再。

　　面對如此境況，廠家應該如何操刀呢？許多廠家在采取了迂回戰略，當品牌在大經銷帶領下在當地市場形成一定影響力了，便開始削藩大經銷勢力，在一個區域內選擇數家小經銷商或者直營。雖然，這既有利于廠家更好地把控市場，防止出現經銷商“挾廠家以令諸侯”的事情發生。缺點就是，廠家隨之而來的營銷成本也會因此升高。如河南許多白酒企業大規模的經銷商削藩運動，不僅包括了與廠家經營思路產生出入的大經銷商，也包括了跟不上廠家發展的中小型經銷商。

面對廠商合作之間得困惑和矛盾，未來白酒市場廠商合作究竟能向那個方向延伸或者突破呢？筆者個人觀點認為未來白酒廠商合作模式將會集中表現在廠商如何設計一體化合作，共同營銷的焦點上。

　　 一、同心圓的共同營銷模式

　　所謂同心圓共同營銷模式，就是廠家通過讓出公司的部分股權，使核心經銷商成為公司的“主人”，廠商之間彼此戰略一致、目標一致、思路一致、利益共通，達到真正意義上戰略合作伙伴關系。

　　在這種模式中，廠家和渠道兩個不同利益關系的實體在風險共擔和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現出廠商高度一體化。

　　目前，這種模式在許多名酒企業間非常流行，雖然他們還沒有達到共同營銷模式境界，但隨著市場競爭加劇，共同營銷必定會抬上日程。例如茅臺、五糧液、瀘州老窖等都紛紛拿出企業股份獎賞經銷非常優秀的核心經銷商，提高經銷商的忠城度和積極性。

　　二、交叉圓的協同營銷模式

　　所謂交叉圓協同營銷模式，就是廠家在各地成立銷售分公司，引入核心經銷商參股，共同組建銷售分公司。在這種模式中，廠家和經銷商各自保留了自己的相對獨立性，但在某些風險共擔和利益共享方面又存在著相互融合、相互重疊的關系。在局部范圍內，廠家和渠道都保留著自主性的操作空間。

　　交叉圓協同營銷是將過去交易的廠商變成融為一體的經營合作共同體，組織交叉、人員結合、政策透明，共同開拓區域市場，共同管理區域市場，共享利潤、共擔風險的一系列的全新的渠道運作模式。

　　在交叉圓中，廠家銷售分公司的權益主要是市場費用標準制定權，銷售政策制定權，經銷商考核權，費用使用監督權，協助經銷商進行市場管理；廠家的義務：維護市場秩序，統一經銷商供貨價格，保障經銷商經營區域，給予經銷商市場指導，加強產品的市場推廣，定期進行經銷商人員培訓，提高經銷商管理水平和業務人員的專業能力。　

　　在交叉圓中，經銷商的權益，在合作時間內產品、區域、時間、利潤保障權，市場管理權，一定的費用使用權。經銷商的義務：保證產品的市場鋪市率，維護產品的價格體系，進行一定的市場投入，保證本品牌產品的專銷或者主銷，確保費用有效投入，執行廠商的銷售政策。