康師傅和百事突然間把手言歡，不是傳說中的“收購”，而是你中有我我中有你的“換股聯盟”。

    近日，康師傅控股與百事在華建立戰略聯盟，康師傅控股附屬公司康師傅飲品控股將以5%的股權換取百事在中國裝瓶廠的全部持股。也就是說，康師傅成為百事在華的特許經營裝瓶商，負責生產、銷售百事在中國的碳酸飲料及相關非碳酸產品。

    兩大巨頭的合作，在業內扔下了一枚重磅炸彈。兩家都是行業巨頭，這樣的合作，誰能是贏家？

    各取所需，雙贏雙喜

    百事肯定不會做虧本生意。首先，剝離罐裝“包袱”，把重點放在品牌管理上。康師傅雖然將獲得百事在華的24家瓶裝廠資產，但是，百事可樂的利潤主要來自于濃縮液，而不是罐裝分紅，而且濃縮液才是產品的核心內容，是主宰市場和品牌的因素。對灌裝企業而言，濃縮液的成本占到整體成本的1/3以上，再加上近年來濃縮液的頻頻提價，更是加劇了灌裝企業的成本壓力，壓縮了其利潤空間，公告顯示，2009年，CBL稅前及稅后虧損額分別為3850萬美元與4550萬美元。2010年底，這一虧損擴大至1.757億美元與1.756億美元，不少中國股東不得不選擇退出。

    其次，受益于康師傅強大的分銷網絡。百事公司董事長兼首席執行官盧英德表示：“我們相信此聯盟倡議將把康師傅極佳的分銷網絡覆蓋與百事杰出的創新能力結合起來，從而在短期內極大提升我們在華的飲料業務”。渠道下沉一直是跨國企業的短板，正因為如此，娃哈哈的非常可樂才在廣大的農村市場闖出一片天地。

    康師傅雖然成為代工、分銷企業，但也有所得。一方面，目前康師傅所涉及的飲料品種中有茶飲品、包裝水、稀釋果汁，唯獨沒有碳酸飲料，康師傅此舉為開辟碳酸飲料市場埋下了伏筆；另一方面，康師傅飲品將通過百事的授權，開始將其果汁產品在純果樂品牌之下進行聯合品牌經營，這種做法可以豐富康師傅的品牌群，利用百事可樂的品牌影響力，拓展自己的品牌知名度和國際渠道。

    交融共贏是趨勢，利弊盈虧需慎思

    像康師傅這樣長大的民族品牌，有越來越高的地位和越來越多的機會與跨國企業合作，這種合作是競合，是你中有我我中有你的交融，從而謀求共贏，不再是你死我活。這是長大的民族品牌應該學習的。

    在本土企業和跨國公司的合作中，康師傅是少有的勢均力敵。現在康師傅能在合作中與百事平分秋色，通過股權換購，相互滲透，可見民族品牌依然可以憑借自己的優勢，與跨國企業合作互補，達到合作共贏的目的。

    百事看好的是康師傅的分銷網絡，康師傅要的是百事的品牌力，兩家皆大歡喜。但就長遠來看，康師傅還不能笑的太早。

    中國特殊的市場環境決定了，渠道是極為重要的資源，渠道下沉已經成為食品飲料企業的戰略必選。跨國企業所擅長的渠道類型單一并且不足，常常采用直接收購來達到這一目的，比如雀巢把太太樂、五羊、豪吉、云南山泉、福建銀鷺，以及徐福記收歸旗下時，渠道就是其收購的主要目的之一。

    民族企業往往長于渠道滲透，短于品牌建設，品牌力與百事這種跨國企業難以相提并論。所以，康師傅要清楚的認識到渠道和品牌的差異性，渠道進入能快速推進，品牌建設卻需要長期投入。渠道是拿到手里，就是自己的，品牌即使吃下肚，還要有個消化階段。中國企業也買下過洋品牌，比如聯想收購IBM等，但買來之后如何經營，是需要企業不斷解決的問題。現在，對于康師傅來說渠道置換出去了，品牌力卻沒有別人強，百事的產品進入康師傅的渠道后，康師傅作為競品同樣也會受到沖擊。

    所以，如果此次合作能夠通過審查，康師傅躊躇滿志，把眼光投向國際市場的同時，更要顧好自己后院，持續強化自己的品牌力是非常重要的。