什么是商業模式？魏煒、朱武祥兩位老師給出的定義是：利益相關者的交易結構。但問題馬上就來了：利益相關者是誰？交易什么？又形成了怎樣的交易結構？這些問題不解決，就無法設計商業模式。而我們則認為商業模式是“價值環節的生態組合”，利益相關者之間交換的是“價值”。因此，我們的商業模式設計方法，就是把相關企業的所有價值環節進行分解，再經過優化組合，從而形成新的“內部企業組織”和新的“外部交易結構”。按這個思路，我們為一家進口葡萄酒商成功設計了商業模式。

　　使用價值、物質商品價值、精神文化擬價值和資本價值，既是我們洞察商業社會本質的四大秘密武器，也是商業模式基因工程改造需要掌握的四大遺傳密碼。

　　從商業模式是“價值環節的生態組合”這一定義出發，我們為澳紅公司(應企業要求，采用化名)設計了全新商業模式，實施效果不錯。

　　澳紅公司是一家專門經營澳洲紅葡萄酒進口和分銷的企業。以往的模式，是靠一支龐大的銷售隊伍，到機關企事業單位去直銷，像關系、回扣、小廣告等手段，該用的都用上了，但這兩年銷售額仍無明顯起色。

　　公司也想過其他辦法來增加銷售額。如建酒莊，辦品鑒活動，送酒柜、酒具，搞促銷等，但效果并不好。

　　從進口葡萄酒整體來看，雖然在國內中高端市場頗有斬獲，但集中度卻非常低，并沒有產生一個占據市場主導地位的領導性品牌。原因在于，進口葡萄酒的品牌和種類繁多，但缺乏長城、張裕等本土巨頭的強大銷售網絡，無法使產品鋪貨達到一定廣度和深度。最終只好回歸價格競爭，100元以下的進口葡萄酒比比皆是。

　　那么，如何找到一條有效的市場擴張之道？我們運用商業模式基因工程設計法，從調研開始，經價值環節分解、價值網絡分析、價值結構重組、系統仿真等27道工序，為澳紅公司設計了一套全新的商業模式。

　　首先，我們來看進口葡萄酒的銷售渠道。

　　傳統的銷售終端，不外乎是酒樓、賣場、夜場，大家同擠一座獨木橋，進店費用、宣傳費用、渠道推廣費用等居高不下不說，效果也不理想。

　　原因就在于，在這些銷售終端中，進口葡萄酒處于一種邊緣位置，沒有一個專屬空間來展現其文化內涵，也無法體現葡萄酒的個性化消費特點。

　　從2006年起，進口葡萄酒經銷商開始嘗試新的銷售渠道，葡萄酒專賣店(如ASC、富隆、駿德)、連鎖酒行(如華致酒行)、專業化大市場(如太古倉壹號)等新興銷售終端如雨后春筍般冒出來。

　　與此同時，“體驗式營銷”因此得以普及，頻頻舉辦葡萄酒展會、品鑒會、培訓會等，以傳播國外的葡萄酒文化。但這種體驗式營銷，面向的是小眾市場，以培育市場為主，成本高而收效低。

　　其次，我們來看進口葡萄酒的消費特點。中國獨特的葡萄酒消費文化，具體而言就是：

　　1、公款消費：進口葡萄酒的40%是公款消費，政府機關、企事業單位和商務團體的團購是大頭。

　　2、送禮消費：進口葡萄酒的22%屬于送禮消費。

　　3、面子消費：進口葡萄酒更多地是體現一種面子，價格定低了還不買賬。

　　4、跟風消費：酒類消費往往都是一窩蜂，沒有什么理性可言，別人喝啥咱喝啥。

　　既然如此，作為一個企業，沒必要花力氣去糾正消費觀念，而是要充分利用國人的這些畸形消費心理。

　　再次，我們來看葡萄酒銷售中的價值實現。

　　傳統的銷售模式，是簡單地將紅酒賣出去、貨款收回來，只是實現了“物質商品價值”及一次性利潤。而像拉菲、卡斯特等一部分知名品牌則還能實現“精神文化擬價值”及一次性超額利潤。

　　而要想實現更多的價值，包括企業價值最大化(其實就是資本價值，譬如企業上市)，就需要“銷售變經營”、“銷售變投資”。

　　在具體設計上，就需要將原來的“物質商品價值交換環節”分解成三個環節，增加“精神文化擬價值實現環節”和“資本價值實現環節”。也就是說，企業和消費者之間的聯系方式，既有物質商品銷售，也有精神文化粘合和股權關系鎖定。

　　根據以上分析，并且考慮到澳紅公司具有如下基礎：1、對葡萄酒知識和文化的深刻理解；2、物美價優的進口葡萄酒；3、初具規模的關系銷售網絡；4、較早試行的電子酒柜終端銷售；5、自建的葡萄酒貯藏酒莊。最終，我們給出的商業模式設計方案是：終端到客戶→客戶變股東→合伙加盟制→公司平臺化。

　　終端到客戶：是指面向企事業單位和中高端人士，把“電子酒柜”植入到客戶的家中、辦公室里，將銷售終端一竿子做到底。電子酒柜帶互聯網功能，可以聯網查詢、網絡下單、定期補貨， 從而把目標客戶牢牢地掌握在自己的手中。

　　客戶變股東：是指成立“葡萄酒苑”，讓客戶成為酒苑的會員和股東，共享酒苑、共享服務、共享收益，將銷售渠道一鏈子拴到死。而且酒苑實行連鎖經營，通過會員介紹會員、關系拉攏關系、口碑傳播口碑，從而把銷售渠道牢牢地掌握在自己的手中。

　　合伙加盟制：是指當酒苑會員達到一定限額時，公司與酒苑的高級會員(合伙人)聯手共建新的葡萄酒苑，并使之成為新苑主，實現酒苑的分裂、復制、繁衍。總公司則通過在各連鎖酒苑中保持一定的股份，把銷售網絡牢牢地掌握在自己的手中。

　　公司平臺化：指總公司逐漸從市場銷售為主轉向平臺運營為主，為各連鎖酒苑提供信息、采購、貯藏、物流、金融、服務、文化、管理等各項服務。從而掌握從葡萄酒釀造、進口到分裝、分銷等完整產業鏈，把產業鏈牢牢地掌握在自己的手中。

　　新商業模式的整體框架，由三層金字塔所構成。

　　金字塔底層：在銷售渠道終端，越過傳統渠道，將終端(電子酒柜)直接下沉到客戶家中或辦公室里。為占領市場，贈送電子酒柜，并有多種套餐可供選擇。

　　金字塔中層：在銷售渠道中端，建“連鎖酒苑”，實行統一品牌、統一形象、統一定價和統一信息系統。酒苑集貯藏、展示、品鑒、聚會、交易、代購、配送、物流、服務、文化、休閑、推廣、投資等功能于一體，實行合伙加盟制。

　　會員訂購或累積消費額超過2萬元，就可以成為酒苑股東，享受股東權益。其中：

　　1、正式會員成為酒苑股東后，享受“10%現金返還+5%股權返還”，以及酒苑的代購、窖藏、配送、聚會、品鑒等各項服務。此外，股東還可以在酒苑記賬，用年底的分紅抵賬。

　　2、正式會員累積擁有5000股，即升為VIP會員，成為酒苑董事，享受“10%現金返還+10%股權返還”。他們還可以參與酒苑經營，對重大事項擁有投票權，包括確定酒苑的利潤分配方案，及組織酒苑各種活動。

　　3、VIP會員累積擁有1萬股，即可升為合伙人，成為酒苑執行董事，享受“10%現金返還+15%股權返還”，可以參與甚至主導酒苑的日常管理。

　　酒苑的股東或董事可參與“協銷”，在其單位開辟展示區，形成文化景致。他們還可以推薦朋友加入酒苑成為臨時會員，享受折扣或現金返還。而自己則可以從臨時會員的消費當中獲得5%、10%或15%的股權返還。

　　此外，每個酒苑為了保證分紅權益、服務質量和專享尊榮，對會員數量有一定限制。達到限額的酒苑，在總公司的組織與協調下，由合伙人牽頭建立新的酒苑，成為新苑主。初始投資加倍計入股本，部分會員轉移到新酒苑中，從而實現酒苑的細胞克隆和分裂繁殖。

　　金字塔頂層：在銷售渠道首端，總公司打造信息、物流、財務、金融、服務、文化等運營調度平臺和電子商務平臺，以及會員的網絡交流平臺和交易平臺。對各連鎖酒苑實行統籌規劃、按需采購、集中配送。

　　而總公司加一部分價銷售給各個酒苑，以保證自身的合理利潤空間，酒苑再加一部分價銷售給會員。即便如此，也能保證品質高于市場、價格優于市場。

　　有酒有朋友，有股有分紅，每個酒苑都像是會員自己的一樣。通過會員介紹會員、客戶拉攏客戶、口碑傳播口碑，各連鎖酒苑不斷匯聚會員，然后自然而然分裂和繁衍出新酒苑。

　　新的商業模式實行后，澳紅公司一開始花了三個月的時間建立起第一所旗艦酒苑。酒苑建成后，原來的零散客戶逐漸轉為會員，只用了四個多月時間便匯聚了兩百多個客戶股東。接下來的時間，就像細胞分裂一樣，一變二、二變四，自然分裂和繁衍出新的酒苑。

　　公司的精力便著重放在進口紅酒全產業鏈的掌握上，在直銷人員逐步減少的情況下，銷售額卻不斷創新高，一年翻了兩番多。

　　鑒于篇幅有限，這里無法繪制出進口葡萄酒新商業模式中宏大的立體價值網絡，也無法展示對價值環節進行的各種“微手術”。不過可以說明的是，新商業模式的要點有幾個：

　　一是商品價值實現環節，從銷售部門下移到客戶端，讓客戶充當銷售員，并分享商品價值增值收益。

　　二是資本價值實現環節，從公司平移到了客戶端，讓會員成為股東，并從中分享資本價值增值收益。

　　三是精神文化擬價值實現環節，從產品轉移到了公司平臺。品牌和文化不再依附在產品上，而是直接體現在企業平臺上。進口葡萄酒產品既然很難通過品牌和廣告來占領市場，那就打造企業品牌，讓精神文化擬價值依托企業的品牌來實現。

　　專欄作家魏煒點評：沒統一定義，無共識框架，客觀地說，中國乃至全世界的商業模式研究還處于初級階段。更多優秀學者對這個領域的持續關注和參與研究，是推動商業模式學科發展的持續動力。

　　戴博士涉足制度設計領域多年，成果頗豐。幾年前在一次偶然的機會中跟戴博士相識，初一見面就相見恨晚。由于制度設計和商業模式有觸類旁通的可能，筆者便力邀戴博士一起參與商業模式研究。戴博士在短短的兩年時間內就闖出了一條利用價值環節重新組合設計商業模式的道路，進展迅猛，值得慶賀。

　　戴博士從價值環節的生態組合角度思考商業模式，剖析了利益相關者實體層面背后的價值層面，揭示了“利益相關者的交易結構”實質上是“價值交換”的本質。戴博士把價值分為使用價值、物質商品價值、精神文化價值和資本價值等多個層次，為價值環節從生態基因層面重新組合提供了思維基礎，并借此解決了葡萄酒案例的商業模式設計，很有啟發性。

　　不管是價值環節還是利益相關者都是多層次的。價值環節可以分解，利益相關者也可以分解，他們之間的不同組合，形成了最終不同企業價值的商業模式。

　　同個價值環節，分配給不同的利益相關者，所能產生的企業價值是不同的。米其林跟車隊的合作從直接銷售輪胎變成提供輪胎運行時間的服務，其深層原因就是：同樣一組輪胎，在米其林的專業服務下能提供更長的正常運行時間，產生的價值更高，多出來的價值由米其林和車隊分享，能達成共贏。這幾年，愛立信轉型服務，GE飛機發動機從直銷改為按運轉時間收費等等，都基于類似的道理。

　　同個利益相關者，運營不同價值環節，其價值回報效率也不同。很多中小企業在資源能力不占優勢、缺錢缺人缺設備的困境中可以堅忍不拔，從小變大走向公眾資本市場；上市后由于各方面資源能力都具備了，大包大攬，卻反而把企業搞破產了。最常見的原因，就是原來專業化做得好好的，上市后有錢了就上下游延伸，或者橫向隨意并購，結果累死了企業家，也活生生把好企業做死了。利益相關者的合作，并非是什么都強就什么都做，而是要考慮機會成本，有時候舍棄一些價值環節，有所取舍，反而能讓企業價值持續增長。

　　從設計商業模式的角度看，利益相關者和價值環節都可打碎分解并重新組合，也都能達到創新的效果。與不能人格化的價值環節相比，利益相關者具備獨立、完整的利益訴求，同時具備獨立的決策能力，可以獨立承擔風險。如果一個利益相關者承擔多個價值環節，可能在某些環節上虧損，某些環節上獲利，只要總體是獲利的就有參與交易結構的可能。因此跟戴博士更強調價值環節的生態組合不同，筆者認為，從利益相關者出發看交易結構和價值組合更系統、更全面。