因為，這里誕生了一個全球葡萄酒十強陣容的成員，它就是煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司。

    　2007年，張裕集團以6.95億美元的銷售收入，位列全球葡萄酒企業(yè)銷售收入第10位，離世界葡萄酒第一陣營只有一步之遙。而此前，十強的席位一直被歐洲、美洲和大洋洲的強勢企業(yè)所占據(jù)。

    　新十強的確立，在令亞洲葡萄酒企業(yè)振奮的同時，也讓世界對葡萄酒行業(yè)的格局有了全新認識。同時，張裕的這一跨越，也提前實現(xiàn)了集團總經(jīng)理周洪江在2006年立下的“2008年躋身全球十強”的目標。 

    　然而，握著十強選手的號碼牌，周洪江又公開表示：“張裕雖然進入全球葡萄酒十強，但還沒有跨入全球第一陣營。”言下之意，張裕的國際化征途并未止步。

由“3”到“4”的加法

    　張裕公司的董事會往往開得比較“熱鬧”。除了漢語，還有英語、法語、意大利語，四國語言，三國翻譯，儼然一個國際圓桌會議。

    　形成這樣的國際化局面，緣自張裕集團2005年10月份的成功改制，引入了產(chǎn)業(yè)投資者意大利意邇瓦公司和財務(wù)投資者國際金融公司（IFC）。

    　改制后的張裕集團股權(quán)結(jié)構(gòu)為：員工以EMBO（員工和管理層收購）的方式持股45%，外資持股43%，國有股權(quán)保留12%。

    　2005年12月26日，張裕進行了董事會改組。改組后的9名董事會成員中，有4名內(nèi)部董事，均來自于煙臺裕華投資發(fā)展有限公司（EMBO主體），4名國外董事，其中3名來自意邇瓦公司，1名來自IFC，還有1名董事來自于煙臺市國資委。

    　“這種董事結(jié)構(gòu)對張裕來說是件好事，說明公司已經(jīng)上升到國際化的層次了。”以睿智沉穩(wěn)著稱的張裕集團副總經(jīng)理孫健在接受《華夏酒報》記者采訪時說。

    　孫健笑著說：“張裕的國際化，首先是產(chǎn)權(quán)層面的國際化。目前張裕的產(chǎn)權(quán)制度符合全世界公認的最先進的產(chǎn)權(quán)制度。”外資的進入，為張裕帶來了更加成熟的國際市場品牌運作經(jīng)驗及資本管理經(jīng)驗，在更高層面上加速了張裕品牌國際化的進程。

    　“除了產(chǎn)權(quán)之外，張裕的國際化還體現(xiàn)在技術(shù)層面和合作層面。”孫健娓娓而談。

    　張裕國際化腳步的加速起于2001年，張裕與法國卡斯特集團合資興建了張裕·卡斯特酒莊。張裕·卡斯特酒莊的成立，不但為張裕提供了先進的生產(chǎn)、管理經(jīng)驗，更重要的是帶來了國際資本的操作經(jīng)驗。在此之后，2006年，張裕與全球最大的冰酒商奧羅絲“聯(lián)姻”，建立遼寧黃金冰谷冰酒酒莊；與新西蘭知名高爾夫酒莊結(jié)盟，建立新西蘭張裕凱利酒莊；集合美國、法國、意大利、葡萄牙、中國五方資本在北京建立了張裕愛斐堡酒莊。一系列的國際合作，使得張裕借助外來資本快速發(fā)展，銷售額、利潤迅速增長，位居行業(yè)前列。

    　張裕的“十強”身份，預(yù)示著亞洲葡萄酒的崛起，從而令葡萄酒產(chǎn)業(yè)由原來歐洲、美洲、大洋洲三足鼎立的格局，轉(zhuǎn)變?yōu)闅W洲、美洲、大洋洲、亞洲的四極格局。由“3”到“4”的這一轉(zhuǎn)變，彰顯出張裕引領(lǐng)亞洲葡萄酒企業(yè)在國際化道路上所做的一道加法。與外資的博弈、合作與共贏，都是促成這道加法的砝碼。而在“國際化”這個張裕歷史上頻繁出現(xiàn)的詞語面前，張裕始終保持著清醒的認識。

搶切世界葡萄酒市場最后一塊大蛋糕

    　“中國葡萄酒市場發(fā)展迅速，國際同行早已開始認真研究，隨著中國加入WTO，國際葡萄酒加速進入中國市場，中國是全世界最后一塊葡萄酒市場大蛋糕。對張裕來說，這塊蛋糕既好吃又有地緣優(yōu)勢，張裕當然會毫不猶豫地先搶這塊大蛋糕。”孫健堅定的說。

    　國際葡萄與葡萄酒組織曾判斷，張裕和國際上葡萄酒巨頭的產(chǎn)品質(zhì)量、操作水平都沒什么區(qū)別，區(qū)別就在于張裕在中國。中國是全世界最后一個消費潛力大、成長快，且每年都能保持兩位數(shù)增長率的市場。從某種角度上說，這也是張裕的幸運。

    　處在中國這塊全球葡萄酒行業(yè)增長最快的市場上，張裕自然不會錯過這塊擺在家門口的大蛋糕。在對待“走出去”這個問題上，張裕的觀點一直很清醒：立足做深做透國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上，同時放眼國際市場。

    　“品牌很重要，產(chǎn)品質(zhì)量、原料基地也很重要，但都不能與高質(zhì)量的業(yè)績劃等號，能與業(yè)績劃等號的只能是操作市場的水平。在這一點上，張裕這幾年摸索了不少經(jīng)驗。”談起操盤市場，孫健的眼睛里平添了幾分神采。

    　張裕目前的銷售系統(tǒng)擁有1506名精英銷售人員，這一網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)布點到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)布點到縣市。每個銷售人員都有與其級別對應(yīng)的任務(wù)指標，業(yè)績和個人考評直接掛鉤，完不成剛性指標任務(wù)就面臨待崗，這種科學(xué)合理的獎懲績效考核促使銷售員工必須用實實在在的業(yè)績說話。

    　與國內(nèi)其它企業(yè)多采用大代理制不同，張裕采取的是三級營銷體系，在張裕與終端之間只有一級經(jīng)銷商。張裕在全國擁有3886家經(jīng)銷商，“而我們的同行通常只有幾十或幾百個經(jīng)銷商，多半是一個省安排一個經(jīng)銷商。張裕絕沒有負責(zé)一個省的經(jīng)銷商，甚至在北京、上海這樣的大城市，往往有幾個甚至幾十個經(jīng)銷商。在東部沿海，基本每個縣都有經(jīng)銷商。”孫健介紹道。盡管這種“三級營銷體系”會增加成本和管理難度，但是能夠更好地強化分支機構(gòu)、細化銷售政策、降低中間環(huán)節(jié)的影響，加強了公司對銷售渠道的掌控。

    　這種看似環(huán)節(jié)簡短的營銷網(wǎng)絡(luò)，由于運作成本高、廠家掌控一線市場扎實等特點，具有很大的不可復(fù)制性。而對張裕來說，這種運作市場的方式是在實踐中摸索出來的最有效率的模式。“張裕在其他方面也有研究，但是最主要的研究就是如何集中精力做市場。這些運作市場的經(jīng)驗，能保證張裕在未來5年仍然保持高速發(fā)展。”孫健說。