提要：　　事實是，多數二、三線品牌管理方式相對粗放，公司管理欠科學，銷售網絡不健全。 尤其一線白酒寡頭競爭的加劇，導致管理人才向一線名酒集中，使二三線品牌處處被動。資本的參與往往會對企業的管理和市場提出很多實在的要求，借助資本的帶動，提升自己的管理水平，進行隊伍升級，是很多二、三線白酒引進資本的重要原因之一。

參股、上市，并購，一個個名詞像閃耀的太陽，讓人炫目讓不少的白酒品牌忍不住的亢奮。但是資本，畢竟是資本，它充滿誘惑，同樣也有其不確定性，中國的二三線白酒們，在未來的一年如何理性而熱情的擁抱這次資本浪潮，各得其所?

　　2010年，資本挺進白酒的原動力

　　◆宏觀

　　1、酒行業增長勢頭吸引資本

　　宏觀講，盡管遭受金融風暴沖擊，但白酒產業仍產銷兩旺逆勢上揚： 2009年，中國白酒產量超過700萬噸，同比增長23.8%，白酒工業生產總值超過2000億元，同比增長27.5%。近5年中國白酒行業收入復合增長率為33.47%。

　　良好的投資環境和發展態勢為資本進入白酒行業提供了基礎。已經成為目前最好的投資行業之一。

　　2、資本需要尋找出路

　　資本受股市樓市風險加大影響，紛紛撤資，最終進入社會生活必需品領域，對于資本方而言，白酒業技術門檻、市場門檻和資本門檻都比較低，資本進入不會受到太多條件限制，鐘情白酒自然有其行業公認的基礎。

　　資本方出于增值保值需要，迫切需要為其資本尋找出路的一個渠道。同時，受宏觀調控影響一些資本原有投資途徑優勢漸失。迫切需要進行戰略轉移。

　　3、地方政府的推動

　　酒水經濟對當地的經濟拉動是顯而易見的，甚至完全靠酒水撐起地方經濟的發展，白酒有很多時候是一個城市的名片。比如茅臺對于茅臺鎮、五糧液對于宜賓、瀘洲老窖至于瀘洲市等。

　　尤其是一些二、三線城市，往往更依托于這些歷史的名牌，事實上這也是城市營銷的一部分。這是一種人文資源，一個城市如果缺少了這種人文資源，不僅僅是會失去一個龐大的稅收，也不僅是解決當地的就業，而是缺少了這個主導，這個城市的文化內涵會黯然失色。

　　◆微觀

　　白酒行業需要資本推動，中國的白酒行業已經到了高速發展期，很多企業出于競爭手段升級、擴大規模，提高市場占有率，品牌擴張等多種因素。一旦有資本主動放電，立即會產生吸附效應。

　　1、競爭手段升級需要

　　營銷運作升級為資本運作，是中國白酒市場競爭的一個顯著特點。

　　對于一個企業來說，營銷至為更要，搶先占位，高端定位，價格上浮，在前后不到30年時間里讓茅臺、五糧液這樣的白酒品牌崛起成為酒行業高端品牌。

　　每個時代都有其特定的背景。30年來適用的競爭手段，能量釋放完畢。

　　營銷的過于依賴，也直接導致了目前的白酒行業太過于聚焦在戰術、營銷層面，很多企業常年就局限在一城一池，甚至是一個渠道、一個網點的爭奪，這樣的貼身肉搏，僅僅依靠營銷，在品牌和資本上上的缺失導致很多二三線白酒無法做大做強。豫酒、魯酒就是個例子。

　　在很多白酒企業看來，在營銷上已經很難有所突破，因此吸收外來資本或者進行資本擴張是今天白酒企業無法拒絕的趨勢，資本很可能會成為二、三線白酒崛起的殺手锏。

　　2、提升團隊素質的需要

　　雖然多數二、三線白酒品牌依附于地方文化形成的文化和歷史優勢在本地或者鄰近區域占據比較明顯的品牌優勢，但若想獲得長足發展，就必須走出區域，布局全國，而走向全國又需要由高效高素質的團隊來完成。

　　事實是，多數二、三線品牌管理方式相對粗放，公司管理欠科學，銷售網絡不健全。 尤其一線白酒寡頭競爭的加劇，導致管理人才向一線名酒集中，使二三線品牌處處被動。資本的參與往往會對企業的管理和市場提出很多實在的要求，借助資本的帶動，提升自己的管理水平，進行隊伍升級，是很多二、三線白酒引進資本的重要原因之一。

　　3、上市的需要

　　近年來上市已經成為很多白酒企業的共識。

　　今年5月，西鳳酒引進中信產投、光大金控、海通控股等戰略投資商增資擴股;今世緣吸收國泰君安創新投資4.68億。其中重要一個原因就是規范企業治理結構，使改制后的新公司符合公司法、證券法及中國證監會規定的首次發行股票上市條件，為上市作好準備。

　　4、擴大規模占有市場的需要

　　著眼全國是多數二、三線白酒品牌的戰略布局需要。

　　多數二三線白酒品牌還不具備產品覆蓋全國能力，因此擴大生產規模已經是多數白酒企業的戰略需要。如汾酒集團，現在的產能只有5萬噸，剛剛能滿足山西和部分國內市場，所以吸收50億煤老板資本，將年產量增至15萬噸正是這種背景下的必然之舉。

　　5、多元化的需要

　　目前，白酒企業(路勝貞)基本上均涉足相關多元化。茅臺、汾酒集團、五糧液分別進入了果酒行業，保健酒制藥、塑膠、運輸、化工、制衣、物流、房地產等行業;進入了啤酒行業，果酒行業以及保健酒行業。

　　一個白酒企業如果想在相關多元化上取得成功，一般情況下都應該是打開了資本大門。借助資本手段參與相關多元化運作也成了必有之路。

二、三線白酒如何與資本共舞

　　理性思考：

　　警惕，資本運作是雙刃劍

　　通過資本運作不乏成功例子，但資本是一把雙刃劍，在資本運作中沉沙折戟的同樣大有人在。

　　警惕1、發展空間被資本掉.

　　成為名酒，布局全國，很多二、三線區域名酒在被資本前都曾有過的夢想，但資本的意愿不一定和自己相符合，如果兩者出現戰略沖突，放眼全國的戰略夢想未必能實現。

　　在被華澤收購前，太白年銷售額已經達到3.5億元，其中定位高端的子品牌太白大手筆也開始在市場上顯現上升態勢，讓人充滿期待。2009年7月，太白酒被華澤收購，借助資本力布控全國，趕超西鳳似乎指日可待。

　　事實情況是，華澤奉行多子多孫策略，從2004年開始，陸續收購臨水酒業、今緣春酒業、李渡酒業、雁峰酒業、玉泉酒業等地方白酒品牌，在東北、華東、華中、華南和西南地區形成布局。而收購太白，只不過是其西北布局的一個棋子。

　　兩者合作后一年多,太白并未走出陜西,其2008年年報銷售額3.5億元，但到了2010年底還剩一個月的時間內，行業預估其年銷售額不會超過2億元，而且太白的一代掌門張吉煥，在歷經太白輝煌與黯淡之后，也即將隱退，其中恩怨得失局外又有幾人能知。

　　資本化浪潮中,二三線白酒酒一定考慮到自己的市場空間是否會被束縛等戰略要素，避免連市場也被資本掉的結局。

　　警惕2、不切實際的擴張夢

　　不少二、三線白酒品牌本身并不具備布局全國的能力，行業稱之無名酒基因。

　　安徽焦陂酒廠曾一度提出“趕超古井”的口號，但是脫離市場需求，幾近破產，在2002年被中糧收購后，同樣沒有走出困境。這提醒參與資本角逐的品牌一定要清楚自己的基因。不是每一個士兵都能成為將軍，也不是每一個品牌都會成為全國名酒。

　　很多品牌本身就是一個只能起到拾遺補缺作用的區域性產品，在局部因此安身立命精耕細作，比擴張更重要。

　　警惕3、上市≠營銷成功

　　上市成為資本運作的一個重要形式，很多白酒品牌希望上市帶來的市場的提升。但上市不等于營銷成功。

　　通過資本運作上市的目的對于多數白酒品牌來說應該著眼于股權結構，管理水平、融資能力的提升。事實是很多公開募集股份設立的股份有限公司，盲目擴張、管理不善、人才匱乏……

很好的例子是， 2007年，酒鬼酒與資本結合后，領導層的頻繁更換，經營思路的頻繁轉變使管理更加混亂，人心渙散導致酒鬼酒在產品定位、品質管理、營銷組織、企業文化和團隊培養等白酒企業經營中最為重要的環節日益失去優勢。2005年和2006年分別虧損2.8億和2.34億元。

　　同樣，因為業績不佳，沱牌和寧城老窖、蘭陵陳香、皇臺酒均面臨被摘牌的境地。

　　從某種角度講，資本運作可以優化結構，但依然無法替代傳統的營銷。

　　警惕4、定位迷失

　　資本的浪潮，充滿了誘惑，但也是對企業的一個考驗。

　　目前，覆蓋全國市場的“新名酒”企業紛紛進行產品結構調整，不斷推出高端產品并實施提價戰略。很多企業都在制定幾年內沖擊中國白酒百強、十強、三強的戰略目標。

　　在渠道和消費的“兩極化”特征日趨明顯的背景下，二、三線品牌進軍高端本應水到渠成。

　　但是，從中國經濟的發展趨勢上講，未來的中國白酒消費會出現三大陣營：其一是奢侈品消費，其二是次高端消費酒，這將由二三線品牌占據，其余是低檔品牌，這將由低產者消費。

　　而未來的白酒消費則集中在中間地帶，中國白酒消費呈現中間大兩頭小的紡錘型結構。

　　所以那種盲目的依靠資本向一線品牌溢價式增長靠攏，本身充滿危險。

　　未來若干年，是中產階層消費增長的快速時期，所以多數二三線品牌，不應盲目依靠資本挑戰一線品牌，而是緊抓中產階層，推出200——500元左右的白酒，是未來新的增長點。

　　因此在資本浪潮中更應警惕競爭欲望的膨脹，盲目向一線名酒發起挑戰。這點如巴爾扎克說過：培養一個貴族，需要三代換血。

　　積極共舞：

　　多種策略，玩轉資本

　　盡管與資本的共舞會有風險，但就整個行業而言，要實現品牌和資本層面的競爭，至少還需要五年時間。因此，二三線白酒一定要抓住這個全球的機遇。在品牌號召力和資本運作上先行一步者，必然會抓住新一輪戰機。

　　策略1、尋求資本支持，打造局部優勢

　　中國約有3.7萬家白酒企業，已經形成有全國、區域、地方性品牌，不同的“割據”概念交織的圖景。黔、川、鄂、蘇、魯、酒，皖、冀酒各自為戰;清香型、濃、醬、鳳、芝麻、兼香型等之分;奢侈品、高、中低端構成了一幅錯綜復雜的白酒產業生態圖。

　　這樣的態勢下，要求不同品牌必須“割據”出自己的差異化優勢，才能得以生存和發展。所以這些具有名酒基因的二三線名酒的未來方向是借助資本的力量構筑其核心價值，而一定不是向低端發展，在做足中端的發展背景下，整合當地資源打造核心價值，而不是四處點火樹敵，這才是二三線白酒的戰略重點所在。

策略2、同業資本聯合：

　　在資本的態勢下，中國會形成這樣的一幅圖畫，茅臺、五糧液為首的超高端品牌會在奢侈品領域形成壟斷，二線品牌會對中國的中產階層形成通吃，目前已經形成大魚吃小魚的局面，唯有聯合，未來的發展趨勢必然是形成幾個大的產業集群，白酒行業會逐步形成大魚吃小魚的局面。

　　而為了對抗這種鯨吞，很多企業可以完成戰略聯合對抗大資本的鯨吞。如重慶詩仙太白與陜西太白，白水杜康與洛陽杜康。這樣不但可以在基數上做大，還可以避免品牌上的內耗。

　　策略3、緊抓市場主導權

　　話語權是戰略實施的基礎，一個強力的話語權，在資本話過程中自己的市場戰略才不會被替代，被消滅。

　　而對于那些本身已經有名酒基因的二、三線白酒，而且有布局全國欲望的品牌們，在與資本的合作中，更多的掌握自己品牌的話語權，防止在資本過程中話語權被漸進性剝奪，上面的華澤和太白的資本聯姻給了我們一個很好的啟示。

　　策略4、多元化參股

　　名酒品牌的成功往往是多年的積累和精耕細作的產物，而能夠一躍成為一線名酒的幾乎是鳳毛麟角。

　　目前也有不少的二、三線白酒品牌已經積聚了大量的資金，如果本身不具備成為名酒的品牌，可以在這個時候進行資本多元化分配，投資到上下游相關多元化產業比如參股銀行，能源材料，也可以對產業鏈比如上游的高粱、小麥，下游包裝材料等。多元化的發展，可以從整體上將企業基礎做大，然后反哺主業。

　　結尾：如果說今天中國白酒第一陣營的崛起是上世紀80年代后抓住了白酒消費升級的機會奪得30年的輝煌機會，而2010年前后的這場資本運動的是在國內國際乃至整個社會大背景下的一次集中濫觴，而在未來的2011年，這種資本運動還將加劇，中國的二、三線白酒又一次率先抓住了未來白酒競爭的內核——資本運作，中國二、三線白酒能否順勢崛起，抑或是與之失之交臂，中國的二、三線白酒的輝煌，是否在這次和未來的資本浪潮中成為現實?我們拭目以待!