導讀：拿破侖說過，不想當將軍的士兵不是好士兵。于是，人人都不再甘心當士兵，爭前恐后要當將軍。然而殊不知，沒有金剛鉆，你一旦攬了瓷器活，那就悲劇了。

“大將”的養成，通常需要從基層開始，長時間的淬煉，才能培養扎實的能力與豐富的經驗；待其成大器之后，始能獨當一面、擔負更重大的責任。
 
然而，我們卻經常發現，將一個優秀的基層主管升上中階主管（將）后，才發現其無法勝任中階主管的工作，有些甚至還需要高階主管協助“善后”，原因何在？
 
一個基層員工（兵）若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務、甚至時有創意，就容易被拔擢為基層主管（士）；而基層主管的職責，就是要能有效帶領一群部屬完成任務。若能如此，便容易為主管青睞，升任為中階主管。

差異在“思考習慣”、“任事心態”

中階主管是公司承上啟下的核心骨干，擔負部門營運的主要成敗。所以，除了執行能力、專業知識與部門管理都要具備一定水平之外，還必須具有“獨立積極主動思考”的特質，才能有效思考調整部門定位，進而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻度。否則，升上中階主管后若僅能忠實的把關部門營運，任何需要突破現狀有所改變時，還需高階主管下指導棋，才能亦步亦趨；那么，名義上雖是獨當一面的“大將”，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的“士官長”。

一名極優秀的“士”，何以未必能提升為“將”？究其根源，關鍵在于“思考習慣”與“任事心態”。
 
思考習慣，指的是習慣思考范疇的大小。一名基層人員的思考范疇，大體就是所屬部門及自己職務范疇；升上基層主管后，頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考范疇都是有所局限的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性的思維。
 
真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是“將”的思考范疇；甚至更高層次的大將，其習慣思考的范疇能及于整個公司與產業。因此，思考范疇的大小，就是分辨能否成“將”的重要關鍵。

“心大于職”的人，是潛力人才

至于任事心態，關鍵在于“被動”或“主動”。優秀的基層員工或基層主管，往往存有強烈意識想把主管交付的任務做好，因此，他會傾注百分之百的心力，全力達成任務。久而久之，他會形成“主管交付、努力達成”的標準動作，不自覺落入“習慣性等待主管交付”的慣性，進而形成一種“被動的積極”。
 
因為是“被動的積極”，便喪失“主動的積極”思考如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力，也就是缺乏大將“獨立積極主動思考”的特質。
 
所以一名將，是必須習慣擴大思考的范疇，而且能夠獨立積極主動提升職務價值，才能產生突破性的思維改善部門營運，進而提升部門的功能定位，甚至能轉變成為公司的核心競爭力。因此，思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件，可稱之為“將心”；而“將心”便是我們觀察人才是否為“將才”或是潛力人才的重要指標。
 
若將層層人員“職”與“心”是否匹配，作為一個檢視的角度，約略可得到下列矩陣：

如上表，一個“心大于職”的人員，必然會成為組織中的“潛力人才”；當公司想要刻意栽培時，便能得到相應的成效，使公司與人才兩相得利。若是“心等于職”的人員，雖能夠將現有職務做好，卻無法再向上提升，最終僅能扮演萬年科員或萬年基層主管的角色，殊為可惜。
 
若是“心小于職”，特別是中高階主管出現“將職士心”甚至“將職兵心”現象時，則不僅無法發揮出“將”應有的功能，甚至會拖累部門績效，其造成的影響程度很大，必須特別留意。
 
因此，主管在讀人識人時，必須留意其是否具備“將心”，期能真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才，也不至于出現“恨鐵不成鋼”之憾；對于已擔任“將職”、“士職”但“心小于職”者，則要特別留意其適任狀況。
 
至于對個人來說，則可自我檢視是否具備“將心”，從而不斷刻意擴大思考范疇、提升主動的任事心態，透過逐漸培養將心，走向將才，最后走向將職。

來源：聯強EMBA  作者：杜書伍