簡(jiǎn)介
企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段主要決定著戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性。明茨博格認(rèn)為小型企業(yè)可以采用“企業(yè)家 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”這種模式中對(duì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是非常不規(guī)范的，憑直覺進(jìn)行，并且在范圍上是很有限的；另一種是“計(jì)劃性模式”，這種模式對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)是一個(gè)范圍很廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，適合于大型企業(yè)。
大型企業(yè)和小型企業(yè)在采取上述模式時(shí)在很多的方面是不同的。計(jì)劃性模式的權(quán)力來源是管理者，企業(yè)家模式的權(quán)力來源是企業(yè)家；計(jì)劃性模式的組織環(huán)境是可預(yù)測(cè)的和穩(wěn)定的，企業(yè)家模式的組織環(huán)境是屈服的；計(jì)劃性模式的組織所處階段是大型的，企業(yè)家模式的組織所處階段是年輕的或小型的，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。另外計(jì)劃性模式和企業(yè)家模式在決策動(dòng)機(jī)、組織目標(biāo)、決策的連續(xù)性、模式的靈活性、行動(dòng)幅度和方向的明確性也有很大的不同。
模式
設(shè)計(jì)一個(gè)正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一般有下列四種模式可供選擇： 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
1.自上而下的模式這種模式最顯著的特點(diǎn)：是企業(yè)的高層管理決定整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，并對(duì)各個(gè)事業(yè)部或各個(gè)部門提出如何達(dá)到這一方向的具體指導(dǎo)。這樣，企業(yè)的高層管理人員可以集中精力去思考經(jīng)營(yíng)方向，制定達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)和可以貫徹實(shí)施的戰(zhàn)略。不足之處是，企業(yè)高層管理可能會(huì)因?yàn)闆]有經(jīng)過深思熟慮，對(duì)下層各個(gè)部門或事業(yè)部不能給出詳盡的指導(dǎo)；而且有可能由于指揮不當(dāng)而打亂了企業(yè)目前所執(zhí)行的計(jì)劃。此外，各個(gè)事業(yè)部的管理人員也可能會(huì)感到這種自上而下的指導(dǎo)對(duì)他們是一種約束。
2.自下而上的模式企業(yè)總部需要的信息有：
主要的機(jī)會(huì)與威脅；主要目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略、關(guān)于銷售額、利潤(rùn)額、所要達(dá)到的市場(chǎng)占有率以及資金需求等的數(shù)據(jù)；一定時(shí)期所需要的員工數(shù)量等。在各個(gè)事業(yè)部遞交計(jì)劃后，企業(yè)高層管理人員對(duì)此加以檢查與平衡，然后給予確認(rèn)。
這種模式的優(yōu)點(diǎn)：是企業(yè)高層管理人員對(duì)事業(yè)部沒有具體的指導(dǎo)，這樣各個(gè)事業(yè)部會(huì)感到計(jì)劃中的約束較少，從而能夠提出更加完善的戰(zhàn)略計(jì)劃；同時(shí)也給各個(gè)事業(yè)部提供了制定戰(zhàn)略計(jì)劃的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這種模式的不足之處是，有些習(xí)慣于自上而下指導(dǎo)方式的事業(yè)部管理人員會(huì)感到無所適從，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的完整性。
3.上下結(jié)合的模式所謂上下結(jié)合：是指在制定計(jì)劃的過程中，不僅總部和各個(gè)事業(yè)部的直線管理人員經(jīng)常聯(lián)系和對(duì)話，而且總部和各個(gè)事業(yè)部的職能管理人員也參與計(jì)劃制定活動(dòng)。
--企業(yè)高層管理人員：對(duì)各個(gè)事業(yè)部提出指導(dǎo)原則，但這些指導(dǎo)原則是粗線條的，它允許各個(gè)事業(yè)部在制定它們自己的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)有很大的自由度和靈活性。
--高層管理人員：在與事業(yè)部經(jīng)理們的對(duì)話中確定出企業(yè)基本的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略。
--企業(yè)總部與各個(gè)事業(yè)部的參謀輔助人員：在一起討論制定計(jì)劃手冊(cè)中的變化，計(jì)劃過程中所使用的數(shù)據(jù)等，并向經(jīng)理人員推薦適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。上下結(jié)合模式多為大型的分權(quán)制企業(yè)所采用，它的最大特點(diǎn)是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果。從而，企業(yè)可以用較少的時(shí)間和精力形成更具有創(chuàng)造性計(jì)劃。
4.小組計(jì)劃模式這種模式是企業(yè)的總經(jīng)理與其他高層管理人員組成一個(gè)計(jì)劃小組，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期地共同處理企業(yè)所面臨的問題。這個(gè)小組的工作內(nèi)容與成員構(gòu)成具有很大的靈活性，可以因企業(yè)所遇問題的不同而采取各異的措施。小型的集權(quán)制企業(yè)多樂于采用這種模式，有的大型的集權(quán)制企業(yè)也可能采取這種模式。在企業(yè)中，如果總經(jīng)理與計(jì)劃小組中的成員有良好的人際關(guān)系，這種模式可以有很大的成效。另一方面，如果總經(jīng)理過分注意個(gè)人的權(quán)威并威脅著直線和職能管理人員，則不可能取得良好的效果?！?br />明茨博格（Mintzberg）認(rèn)為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能采取“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”（EntrepreneurialMode）。
在這種模式中，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)是非常不規(guī)范的，憑直覺進(jìn)行，并且在范圍上是有限的。在另一極端，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)是一個(gè)范圍廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個(gè)部分。
這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“計(jì)劃性模式”（PlanningMode）,它通常被大型企業(yè)所采用。處于上述兩種極端模式之間的第三種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就是“適應(yīng)性模式”(AdaptiveMode)。在這種模式中，企業(yè)所鑒別出的和評(píng)價(jià)的替代戰(zhàn)略方案，與當(dāng)前戰(zhàn)略有極大的相似性。一般說來，中型企業(yè)在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中大都采取這種模式。
建立
建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的第一步,是在企業(yè)各級(jí)管理人員中樹立戰(zhàn)略管理的思維和意識(shí),進(jìn)而建立上至最高管理層,下至海 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)外基層營(yíng)運(yùn)單位的戰(zhàn)略管理系統(tǒng),制定包含目標(biāo)確定、方案選擇和評(píng)估、方案實(shí)施、追蹤和反饋、方案修改和目標(biāo)達(dá)成等步驟的戰(zhàn)略決策程序,并落實(shí)到企業(yè)的各級(jí)機(jī)構(gòu),結(jié)合激勵(lì)機(jī)制保證程序的順利實(shí)施。在執(zhí)行過程中公司還要對(duì)管理人員進(jìn)行設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃和制定實(shí)施方法的培訓(xùn)。
戰(zhàn)略管理是保證企業(yè)沿著正確的發(fā)展方向前進(jìn)的系統(tǒng)工程,它指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理和資本經(jīng)營(yíng)、研究發(fā)展、資源配置、人力資源發(fā)展、信息系統(tǒng)建設(shè)等專項(xiàng)企業(yè)管理工作的策略和戰(zhàn)術(shù)的制定和執(zhí)行,并促使管理系統(tǒng)按戰(zhàn)略發(fā)展的需要不斷升級(jí)。戰(zhàn)略決策程序貫穿企業(yè)各級(jí)別、各專業(yè),決策內(nèi)容涉及企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)和管理工作。完備的決策系統(tǒng)對(duì)于內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)分析,不但能使計(jì)劃趕上變化,而且可以有效地進(jìn)行前瞻性決策,管理變化,領(lǐng)導(dǎo)變化。
企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、持續(xù)性的工作,在管理文化轉(zhuǎn)變上要下大工夫,在決策系統(tǒng)的建設(shè)和決策程序的制定方面需要做深入細(xì)致的工作。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建設(shè)不能以搞運(yùn)動(dòng)的方式進(jìn)行,無計(jì)劃、無目標(biāo),虎頭蛇尾；沒有決策系統(tǒng)和管理文化支撐的戰(zhàn)略管理規(guī)劃很可能流于表面文章,不能落實(shí)和執(zhí)行,也難以根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化進(jìn)行有效調(diào)整。因此,企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)建設(shè)的成功在很大程度上取決于企業(yè)管理層是否有戰(zhàn)略管理的理念,是否有決心通過企業(yè)結(jié)構(gòu)和工作系統(tǒng)的革新來實(shí)現(xiàn)這一理念。所以,理順決策主體的內(nèi)部關(guān)系,建立科學(xué)管理制度,保證決策層的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是戰(zhàn)略管理能否成功的關(guān)鍵。
應(yīng)用
在戰(zhàn)略管理范疇中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和組織建設(shè)是戰(zhàn)略管理的工作重點(diǎn)。除此之外，很多企業(yè)的各個(gè)部門日常缺 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)乏有效溝通，部門之間各自為戰(zhàn)，本位主義橫行，企業(yè)內(nèi)部甚至形成派系林立的局面。這種現(xiàn)象在很多企業(yè)中普遍存在，似乎所有部門都對(duì)總裁負(fù)責(zé)，唯上論甚至成為企業(yè)的時(shí)尚。
企業(yè)的控制也存在疏漏。在很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)甚至忽視控制，造成很多事情不知道屬于哪個(gè)部門負(fù)責(zé)。即使知道哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，但擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任又很難讓人明晰。責(zé)任人甚至可以把事情推的干干凈凈。
另外企業(yè)員工對(duì)薪酬存在攀比的觀念，造成企業(yè)視線混亂。員工對(duì)崗位理解的認(rèn)識(shí)不同，造成不同崗位之間的融洽氛圍很難形成，團(tuán)隊(duì)的合力很難被激發(fā)出來。
還有些企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)總是難以和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所需求的目標(biāo)相匹配。人員素質(zhì)低下、關(guān)鍵崗位人員缺乏、對(duì)核心人才吸引力不夠等等，這些使得企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面面臨著很大的壓力。
上述現(xiàn)象說明企業(yè)在發(fā)展的道路上總是要面對(duì)各式各樣的挑戰(zhàn)，為此企業(yè)必須通過有效的管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置合理化和資本效應(yīng)最大化，實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)通常而言采取的就是層級(jí)管理的方法---------對(duì)“各個(gè)部門日常的溝通不暢，部門之間各自為戰(zhàn)，本位主義橫行”的現(xiàn)象大多企業(yè)實(shí)施企業(yè)理念MIS系統(tǒng)的建立，來引導(dǎo)員工遵從企業(yè)建立的“團(tuán)隊(duì)”精神；對(duì)“關(guān)鍵環(huán)節(jié)忽視控制”采取BPR流程重組和控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)；對(duì)“薪酬存在攀比現(xiàn)象”采取崗位價(jià)值評(píng)估和績(jī)效考核；對(duì)“人員素質(zhì)低下”采取建立素質(zhì)能力模型的做法。但很多企業(yè)這樣的做法只是MIS系統(tǒng)理念上墻，形式大于內(nèi)容，口號(hào)大于執(zhí)行，企業(yè)的派系和原有價(jià)值觀依然會(huì)存在；控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)反而讓企業(yè)缺乏了相應(yīng)的靈活；績(jī)效考核也只成為了一種形式主義，很多員工對(duì)此反對(duì)；素質(zhì)能力模型離目標(biāo)也較遠(yuǎn)。這使管理對(duì)企業(yè)資源配置合理化和資本效應(yīng)最大化的目標(biāo)差距較大。從中看到層級(jí)管理的方法就是管理的工作之間缺乏銜接，戰(zhàn)略管理認(rèn)識(shí)粗淺。
對(duì)此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照戰(zhàn)略管理的需要，建立一套“管理體系”。管理體系對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。所謂企業(yè)管理體系的建立，首先就是從戰(zhàn)略和環(huán)境出發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行分析，進(jìn)而明確公司的管理驅(qū)動(dòng)力，深刻知道管理的重點(diǎn)是什么，同時(shí)明確管理之間的內(nèi)在必然性（內(nèi)控系統(tǒng)），據(jù)此根據(jù)管理驅(qū)動(dòng)力來建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有了業(yè)務(wù)流程企業(yè)管理的隨意性就會(huì)大大減弱，同時(shí)管理部門之間的溝通也就會(huì)從管理人和事的角度轉(zhuǎn)移到對(duì)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識(shí)上，有效的業(yè)務(wù)流程必然是對(duì)客戶快速響應(yīng)和提供最佳時(shí)刻、最佳價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。業(yè)務(wù)流程建立起來了管理部門之間的內(nèi)在聯(lián)系，在充分分享信息的前提下，廣泛開展有效的管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)管理的增值。
在管理創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)必然面臨著價(jià)值的評(píng)估和分配制度，有效的崗位評(píng)估機(jī)制和分配機(jī)制將有力促進(jìn)管理的有效性，因此績(jī)效考核和薪酬體系將有力促進(jìn)管理的有效性，這種管理將促進(jìn)上述經(jīng)營(yíng)管理的增值，激發(fā)員工的進(jìn)取精神和建立正確的價(jià)值觀念。
在關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理制度的同時(shí)，企業(yè)必須從戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)筑有效的能力平臺(tái)，所謂能力平臺(tái)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng) 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)所必須具備的關(guān)鍵能力，像企業(yè)融資能力、社會(huì)公關(guān)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷策劃能力等等都是某些企業(yè)取得成功的關(guān)鍵能力，有了這些能力才會(huì)實(shí)現(xiàn)有效地執(zhí)行力，所以能力是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。企業(yè)必須重視能力平臺(tái)的構(gòu)建，必須對(duì)具備這些能力的人才加以重視，促使他們的能力能夠形成公司強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
由此可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略之下的管理體系實(shí)際上包括四個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，一是分析環(huán)，二是流程環(huán)，三是績(jī)效環(huán)；四是能力環(huán)。分析環(huán)是從企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境出發(fā)，制定企業(yè)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力的管理循環(huán)活動(dòng)；流程環(huán)是按照戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程的管理循環(huán)活動(dòng)；績(jī)效環(huán)是從激勵(lì)的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)管理循環(huán)活動(dòng)；能力環(huán)是按照能力戰(zhàn)略訓(xùn)練要求，實(shí)施有效的管理循環(huán)活動(dòng)；各個(gè)管理循環(huán)活動(dòng)都和管理制度緊密結(jié)合。例在分析管理循環(huán)中必須建立戰(zhàn)略目標(biāo)分解制度和市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查管理制度；流程環(huán)中必須建立采購(gòu)管理制度、倉(cāng)儲(chǔ)管理制度、銷售管理制度等等；績(jī)效環(huán)當(dāng)中則必須建立績(jī)效考核管理制度、崗位評(píng)估制度等；能力環(huán)當(dāng)中則必須建立職業(yè)規(guī)劃制度、招聘制度、培訓(xùn)制度等等。
在管理體系循環(huán)當(dāng)中，流程環(huán)是管理的核心，企業(yè)在管理變革當(dāng)中必須緊密關(guān)注流程環(huán)管理，從而提高公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理水平，平衡公司在質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)方面之間的著力點(diǎn)。從對(duì)上述管理循環(huán)體系理解當(dāng)中，可以看到各個(gè)循環(huán)系統(tǒng)的管理主體恰恰構(gòu)成了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)部門，這些部門在行使部門職能的同時(shí)，從公司業(yè)務(wù)和自身能力考慮出發(fā)，將強(qiáng)化彼此之間的溝通效果，共同學(xué)習(xí)，形成有效的管理模式。
實(shí)現(xiàn)上述管理體系的目標(biāo)，必然在各個(gè)管理循環(huán)體系中采取科學(xué)的管理技術(shù)，通過技術(shù)應(yīng)用，規(guī)避隨意性帶來的管理變革失誤。簡(jiǎn)單講，在分析環(huán)當(dāng)中，一套科學(xué)化的戰(zhàn)略目標(biāo)體系必然是十分重要的，只有戰(zhàn)略目標(biāo)體系的信息準(zhǔn)確性符合市場(chǎng)需求，符合公司經(jīng)營(yíng)能力水平，才具備實(shí)際可操作性，才會(huì)對(duì)流程環(huán)提供科學(xué)的目標(biāo)指引。在分析環(huán)當(dāng)中，借助PEST分析、SWOT分析、五力分析、3C分析等等工具都可以實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)，從而形成有效的戰(zhàn)略指標(biāo)體系；績(jī)效環(huán)當(dāng)中常常采取基準(zhǔn)研究法，同時(shí)參考ESIA的原則，是BPR流程再造的主要遵循的管理工具；績(jī)效環(huán)則主要采取KPI績(jī)效考核的方式，促進(jìn)公司對(duì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核；對(duì)能力環(huán)而言，一般是建立公司的素質(zhì)能力模型。當(dāng)然，管理技術(shù)的工具和方法只是對(duì)公司管理的基本促進(jìn)，在實(shí)際管理過程中，依然需要根據(jù)公司的實(shí)際情況，進(jìn)行創(chuàng)新性的管理。
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目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)資源重組企業(yè)文化重組企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟品牌文化戰(zhàn)略企業(yè)投資戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移企業(yè)名牌戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略企業(yè)危機(jī)預(yù)警企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力九力分析模型全球性產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)