績效管理應用在中小企業 思考
績效管理應用在中小企業 思考
績效管理對于中國企業已經不是一個陌生的話題，從以年終分配為目的的績效考核到以全面提升企業管理水平為目的的績效管理，很多經營者都希望通過績效考核能夠提高企業整體績效水平。而如何真正將績效管理運用到企業的經營中，并起到戰略牽引的作用，也是讓很多管理者頭痛的問題。在績效管理的實施中，最常見的問題就是流于形式，實際工作沒有深入下去，執行不到位，造成推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；或者績效考核實施目標不明確，為了分配獎金而考核，大家挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會，而不是將關注點集中在績效水平的提升上。這里就涉及到績效考核的戰略導向、實施目標和切入點等一系列需要前期明確和處理的問題，在此就中國中小型企業中可能存在的一些現象做研究分析與大家共享。
在績效考核實際實施和操作過程中，不同企業之間或相同企業在不同階段，企業具體的戰略目標是大相徑庭的，這就決定了推進和實施績效考核的切入點和側重點也不相同。如果僅僅根據績效考核理論生搬硬套，多數情況會象一盤好看卻不好吃的菜，讓人大倒胃口，有時還會造成不同程度的負面影響。
對于中國多數的中小型企業，績效考核并不是一步到位、在短時間內建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問題的；而是要從實際出發，從梳理流程、規范管理入手，開始績效管理的第一步，等到運行時機成熟、數據積累充分之后，再將績效考核全面推進，做到每個階段都有明確具體的目標，每個階段的實施都能對績效水平的提高產生較大作用。
一、中小企業的現狀與現代管理理論的矛盾
以目前中國中小型企業為例，績效考核的操作和實施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解決問題的。在很多關于績效考核的介紹中，為大家提供了完備的建立和實施績效考核的方法及步驟，而從績效考核的實施操作來看，這相當于為大家提供了一個非常規范的范本，不過這個范本通常隱含了很多假設作為前提條件，比如一般都要求企業的各項規章制度比較完備、管理流程比較清晰，從而設置各種績效指標將目標層層分解，把企業的戰略目標宣灌到各個層級的各個崗位上，從而保持多數員工的工作目標與整體戰略目標的一致性，最大限度調動員工的積極性和創造性達到績效水平的整體提升。顯然，是一個完美的設想，但是對于我們多數的中小企業是否真的可以在這個美麗的設想下，實現績效水平的大幅提升呢？
目前對于很多企業，尤其是中國的中小型企業，多數是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發展壯大起來的，在改革開發的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業，在多年的經營中積累了大量的經驗和競爭優勢；同時這些企業最容易出現的弊病就是管理體系的不規范與落后，尤其是相對與現代化企業制度和管理理論而言。
當然，這是一定時期，中國企業發展的歷史造成的，從小作坊或小單位發展到幾百人、幾千人、幾萬人甚至更大的企業，他們都有過十分輝煌的歷史，但原有的經營模式和管理方法與目前企業發展的狀況和激烈的市場競爭態勢已經形成了相當深刻的矛盾，這是很多企業都不能回避的事實。也是很多企業試圖解決但是一直不見成效、或者根本無從下手的難題。
不可否認的是目前競爭激烈的市場環境已經對企業提出了更高的要求，競爭對手咄咄逼人的勢頭，日益壓低的利潤空間，層出不窮的營銷手段，科技迅猛發展帶來的產業升級換代對于企業核心價值和核心競爭力提出了新的要求。靠傳統的勇氣、魄力或者拍腦袋的方法成長和發展的時期已經不復存在了。即便具備比別人先一步的思想和預見，也是要有深厚的內功作為后盾。
可見，理想的績效考核模式要應用到中國中小企業中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。難怪許多企業的管理者對于績效管理不屑一顧、或者無可奈何。沒有找到合適的應用方法和正確的切入點，再好的方法也難以發揮作用，好象是方法出了問題，而事實上，可能是企業自己本身有問題，即沒有結合企業實際情況運用好現代化的管理工具。
二、流程梳理和規范是第一步
績效考核通俗地說就是根據企業發展戰略和業務流程，設定績效考核指標和一個考核周期的目標值，通過考核指標的達成情況來評價和考核一定時期內考核對象的工作成果及業績情況，實現對企業、部門及個人的績效考核，達到整體績效水平提高的目的。
因為各項考核指標主要的作用在于監控和考核相關的業務流程。績效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，企業業務流程要清晰，各流程和環節上的責權要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。
目前對于中國的很多企業，在內部制定了詳細的規章制度和業務流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環節，責權很難清楚地界定。如果指標設置在這樣具體的環節上，首先就要界定清楚流程責任的劃分，從而才能將考核指標落實到具體的部門和責任人。
所以績效考核實施的前提是責權明晰、流程細化。對于一些管理不是很規范的中小企業，首先要劃分清楚主要流程和環節上的責任與權利，才可以讓相應的部門和人員承擔對應的考核指標。
顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標和內涵，總的原則是最大限度提高企業整體績效水平。那么對中小企業在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業務流程、規范不合理的管理制度。對于這類企業，績效考核在初期發揮的規范管理和梳理流程的作用要遠遠大于實施考核本身，因為績效管理的最高目標不在于考核而在于績效水平的提升。
三、中小型企業導入績效管理的典型步驟
在績效考核建立和實施的初級階段，指標的設置和操作主要從兩個方面入手，其一是設置關鍵績效指標作為考核工具，用以充分調動各級員工和團隊的積極性；其二是設置基于業務流程的監控指標，從各項業務主流程出發，去規范各個管理環節的責權關系，并進行具體流程的監控。
這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標準的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業務監控上，在前期給企業充分的時間和機會去規范管理流程。在后期建立考核指標的過程中，監控指標仍作為重要的管理工具在不同的業務層級使用，利用考核指標的牽引和監控指標的過程控制來實現整體績效水平的提升。
第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業務流程輸出為基礎，在業務層面建立起監控指標庫，同時選取重點指標作為后備的考核指標。目的在于為后期建立績效考核體系作準備，積累基礎指標和歷史數據；同時明晰各項業務的主流程和責任部門之間的關系，對企業內部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權界定；并建立起績效指標監控機制。