作為人類“做得最多，理解最少”的行動，決策（decision-making）有時候僅出于直覺或者習慣本能（如一般的吃喝玩樂之取舍），有時候則需要遵循理性與邏輯（如重大的項目投資之抉擇）。復雜決策的困難在于，并不那么絕頂聰明的人（有限理性），要在資源、時間、精力有限的情況下，面對模糊不確定的未來，做出判斷和選擇，并對決策的后果承擔責任。正因為如此，許多人做不到“呂端大事不糊涂”，而是舉棋不定。

 　　要弄清復雜決策的困難之所在，首要需要明白決策所需要解決的問題是什么。“問題”可以一般地定義為：現實和理想之間所產生的、大到足以引起人們重視的差距。顯然，根據人們對于現實和理想的認知情況的不同，可以將問題分成如圖1所示的四種不同類型，并按照問題類型的不同相應選取不同的決策方法。

　　類型1：理想與現實均已知，此時可以采取逆向運作、倒逼成本的做法。首先，將一項業務劃分成若干部分（如廣告的時空分段）；其次，計算出每部分在理想條件下可能產生的最大營收；再其次，以假定的“最大營收”減去“實際銷售額”的結果稱為“虧損”；最后，采取倒逼的方法“消滅”“虧損”。

　　類型2：理想不清、現實已知，宜采取步步為營、穩扎穩打的做法。例如，谷歌公司聲稱，不要把“最好”作為目標，而是作為起點，以便將創新精神發揮到極致。在現實中，人們可能對未來感到迷茫，如剛畢業的大學生，剛創業的企業家，他們很難對自身的發展做出明確的規劃。此時最佳策略就是：先做好眼前必須做的事情，積累做事的能力，為未來發展奠定基礎。

　　類型3：理想已知、現實不明，可考慮資源保障、過程開放的做法。例如，對于優秀的球隊、運動員、操盤手等，更需要給予保障支持，以發揮其積極性。時任美參謀長聯席會議副主席的彼得?佩斯說：“向下級說明你想要的結果狀態和實現它的時間表，你可以觀察進程、提供資源，你會看到他們為了幫你達到目標而大展身手。”

　　類型4：理想和現實雙未知，只能采取關注當下、靈活適應的做法。例如，公司創業成功的關鍵在于要有好的團隊，會更多地依賴選人、授權、讓人們自主權變行事，也就是相信現場最了解一線動態變化的行動者，允許“將在外君命有所不受”。

　　從時間過程看，任何個人、群體、組織或者社會的“現實”和“理想”，總是隨著不斷變化的、復雜的內外部環境而變化的，這意味著決策所涉及的解決問題的過程具有動態性。在一個老問題被解決且改變了現狀的同時，人們內心想做與欲求的東西也會隨之改變，從而引發出新的問題。因此，現實中將會有永恒的問題，沒有一勞永逸的終極解決方案，決策涉及的是一個持續尋求創新性解決方案的系列判斷與選擇過程