問道管理

　　姜汝祥

　　北京錫恩企業管理顧問有限公司董事長

　　jack@141cn.com

　　中國經濟發展到了一個關口：以勞動力比較優勢為核心的機會型贏利正在消逝，而建立在核心競爭力基礎之上的戰略性贏利時代正在到來。中國企業家能否支撐中國經濟的未來？最近我與同事一起對中國一流企業家與世界一流企業家的思維方式作了一個對比研究，目的在于回答一個問題，那就是在大致同樣的企業創業時期，為什么中外企業家會選擇不同的思維方式?這些不同的思維方式對企業的未來會產生什么樣的影響？

 　　要談企業家思維，任正非是中國企業家中影響力最大也最有特色的一個。與另一位同樣出名的企業家柳傳志頻頻接受記者采訪相比，任正非很低調，基本不接受記者采訪，但他的內部講話卻每次都能夠引起巨大的反響。如果要做一個排名，近十年來對中國企業家思維方式影響最大的人中，任正非當排在前幾名，這種影響力甚至遠超過高調的柳傳志、王石、甚至勤于思考的張瑞敏。

　　任正非與華為對業界影響最為深遠的地方，是所謂的“狼性文化”。其主要內容有幾點：第一是“危機文化”，十多年前，任正非以一篇“華為的冬天”警醒了多少企業家？——“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”；“失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

　　第二是“勤奮文化”，“床墊文化”尤其著名。任正非說：“所有行業中，實業是最難做的，而所有實業中，電子信息產業是最艱險的；這種不幸還在于，面對這樣的挑戰，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領導者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經受更多的煎熬和折磨。”而華為員工更直接地表明，“華為的企業文化就是鼓勵加班，因為華為必須盡量縮短工程周期，才能與國際巨頭競爭。”

　　第三是“目標文化”，華為很早就立志做世界型公司，軍人出身的任正非讓華為保持了軍隊“目標導向”的文化，立志要在主流戰場上與世界級公司一較高下。華為能夠進入全球電信設備前三強，應當說，與華為始終如一、絕對不放棄的“目標文化”息息相關。

　　IBM是任正非很喜歡的公司，也曾經是華為的榜樣之一。今年是IBM百年，一百年前的托馬斯·約翰·沃森創立了IBM，這是一個典型的家族企業，創業者老沃森經營IBM達42年，他的兒子小沃森又經營了15年，在這57年的時間里，IBM成功地從一家小公司發展成計算機行業的龍頭企業。IBM的歷程與華為有不少相同之處，首先是創業者，任正非是經歷過“文革”的一代，按他的說法是因為“幼稚”闖入了最艱難的電信業，在這樣一個跨國公司林立、政府關系主導的市場，華為的艱難可想而知。

　　IBM的創始人沃森30多歲時追隨國家收銀公司的老板帕特森，政府指控這家公司在銷售中使用賄賂的手段，盡管沃森是清白的，但作為公司的重要人物，他還是被判了1.5萬美元的罰款和3年監禁。兩年后法院宣告沃森等人無罪，但這件事讓沃森產生了一個強烈的愿望，那就是發誓要做一家讓世人尊敬的公司，要讓員工受到尊重。如何做到？沃森推行了三種不同文化：

　　第一是“思考（Think）文化”，沃森是銷售員出身，在當年這一職業很不受人尊敬，為此，沃森建立了IBM銷售學校，他要求銷售人員穿西裝，每一名新進銷售人員都要經過培訓才能上崗，而在每一個車間與辦公室，都寫著兩個金色大字：思考。在沃森的思維中，銷售人員不受人尊重，是因為世人認為銷售員都是沒腦子的說客，所以，IBM的員工應當是一批會思考、懂得運用大腦來創造價值的員工。從此，“思考”就成為IBM文化的一部分，公司出版了一份員工雜志，起名《Think》；許多員工隨身攜帶的筆記本封面上都印有“Think”。IBM著名的筆記本電腦品牌“Thinkpad”便是從此而來。

　　第二是“尊重個人與客戶的文化”，老沃森曾提出IBM的三項宗旨：一、必須尊重每一個人；二、必須為用戶提供盡可能好的服務；三、所有的工作都應該追求最卓越的成績。其中，尊重個人是最基本的原則，IBM　鼓勵全體員工以公司及他們自己的身份為驕傲，這種對個人的尊重，主要體現在強調員工的思考與尊重員工的意見。IBM強調，當員工在做出正確的決策時，并不是因為他們被要求做什么，而是因為他們知道要做什么。

　　半個世紀后的1980年代，日本人在制造業上超過了美國人，美國掀起了學習所謂“日本式管理”的浪潮，但很多美國人卻驚奇地發現日本人的管理經驗原來完全來自IBM的沃森，在豐田的車間，直到今天仍然掛著大大的標語“好主意，好產品”，豐田管理中的核心“改善”，便是強調員工的思考是解決企業問題最重要的源泉。

　　中西方文化對比中，一直有一個極大的爭論，那就是“集體導向”與“個人導向”之間的爭論。從這個意義上講，華為“狼性文化”似乎更像是強調“集體利益大于個人利益”的東方式人治管理，IBM文化更像是強調“個人利益是集體利益基礎”的西方式法治管理。國情不同，歷史發展的階段不同，特別是中國企業在強大的跨國公司的壓迫下，華為模式應當說提供了很多的經驗與啟發，在這個意義上，任正非成為中國企業家的領袖級人物可以說“名副其實”。

　　但歷史不是一天寫就的，有時候，過于強調短期的成功可能會犧牲更大的未來。最近我讀了英國前首相布萊爾寫的一段話，就很有啟發，他說，已經記不清有多少次，這個國家或者那個國家的人對我說：“我所面臨的情形不同，這個國家很獨特。”這樣的話幾乎總是錯的：在世界上，的確有一些國家實現進步的經驗是普遍適用的。我覺得這段話對華為模式下的“任正非精神”是一個重大的提醒，不錯，中國是很特殊，中國企業也的確需要通過獨創性來完成業績的強大。但有時候我們過于強調中國文化中“愚公移山”的一面，另一面就會帶來強大的“人格依賴”的巨大成本，而這種成本終將會通過企業治理結構，以及組織內耗的方式，讓企業的業績大廈基石不穩，造成“富不過三代”的現象再次發生。

　　正是在這一點上，IBM文化中強調個人尊嚴與人格獨立的“思考文化”，強調客戶價值的市場文化，也許更具有“普世價值”，也值得華為任正非等中國優秀企業家深思。海爾“終身免費的服務文化”難以持續的原因說明，中國國情只是國際慣例的一個載體，最后勝利的大多是國際慣例，而不是中國國情。道理很簡單，國際慣例背后大多是市場經濟的一般規律。在這個意義上，我們也就要提醒自己注意，那些過于強調中國國情“獨特性”的經驗，大多不過是把某些局部經驗推廣到絕對真理的“小品”。而過于強調“國情獨特性”的企業家，也不妨問問自己，哪些是基于“偉大公司”的探索，哪些又是源于“偉大自己”的自戀