一道選擇題：是適應中國本土市場的游戲規則，還是堅守被證明過的商業理念和模式？eBay選擇了后者，也選擇了一個無法獲得成功的結局。

　　這個故事很顯然應該分成上下兩節，易趣的失敗和eBay的失敗，但是歸根到底，是eBay在中國注定失敗的故事。

　　最初的故事

　　邵亦波1999年創辦易趣網的時候，他的初衷就是做一個中國的eBay。這個邏輯，在互聯網第一波熱潮的時候非常流行，而進行這種嘗試的，往往是那些喝過洋墨水的人。因為在國外學習、生活的經歷，讓他們有機會比當時更多的中國人更早地了解什么是互聯網，看到這種新興力量的巨大能量，以及在美國的成功先例。然后，利用自己在國外的人脈和對美國資本市場的了解，拿到風險投資，回到中國這塊亟待開發的熱土，做一個中國的XX。這個XX包括雅虎、Google和亞馬遜。當然，還有eBay。

 　　開始的一切都很順利。當年10月，易趣就拿到了一筆650萬的風險投資，到了2000年1月，根據CNNIC“中國互聯網絡發展狀況統計調查”結果顯示，易趣網得票數高居國內拍賣網站之首，易趣成為中國最受歡迎的拍賣網站。之后，易趣可以名正言順地這樣介紹自己：中國電子商務的旗艦網站。

　　2000年10月，易趣又拿到了一筆2050萬美元的投資，這筆錢讓易趣在緊接著到來的互聯網寒冬中，有了安全的保證。不過，錢總是有花完的時候，易趣也必須要為生計做打算。邵亦波的做法沒有讓人意外，2001年7月，易趣宣布網站開始對賣家登錄物品收取登錄費。2002年9月，開始對賣家網上商品成交后收取商品交易服務費。這沒什么值得大驚小怪的，eBay也是這么干的，在日本把eBay打得夠嗆的雅虎日本也是這么干的，這說明收取一定的登錄和交易費用，屬于行業通行規則。更何況，易趣在中國的C2C電子商務市場，占據了超過90%的市場份額，處于幾乎沒有競爭對手的狀況。所以，即便收費，也不存在把客戶趕走的危險。

　　邵亦波的這個決策，在當時，并不能算失誤。只是，當時間來到2003年，有兩個不好消息同時出現。首先是2003年初，一項在上海進行的電子商務抽樣調查顯示，2002年以來，中國的C2C市場只增長了30%，和前兩年相比較，增速開始放緩。這一狀況，再加上之前所采取的種種收費政策而獲得的收入，始終只是“蒼蠅肉”，邵亦波無奈之下，考慮接受計劃將業務擴展到亞洲的eBay的注資建議。

　　第二個壞消息才是同年淘寶網的建立，不過很顯然，邵亦波在考慮將易趣出售給eBay的時候，淘寶網的出現并不是一個最重要的要素。

　　中國版的eBay，在沒有對手的情況下，獲得了一定的成功，在eBay試圖全球擴張的時候，順利地被納入了eBay的版圖。邵亦波所作的一切，儼然是為eBay打前站。他照搬了eBay的一切，從模式到規則，幾乎沒有做針對中國市場和用戶習慣的修改。

　　在淘寶的緊逼下，死守核心

　　淘寶網在2003年成立之后，開始一兩年的時間一直處于eBay易趣的陰影之下。這是一個天然就跟易趣有著完全不同血統和長相的網站。易趣占了90%的市場份額，馬云說，我不要你那一份，我要做的是增量市場。易趣的網站干凈簡潔，淘寶網的頁面熱鬧而且顯得喜氣洋洋，淘寶網的創業團隊說，中國人就喜歡在這樣的氣氛中購物。易趣要收費，淘寶完全免費。更重要的是，淘寶開發了兩套系統，一個是解決溝通問題的淘寶旺旺，一個解決支付信用問題的支付寶。

　　這兩套系統，對于網上購物者來說，毫無疑問是好東西，eBay做電子商務這么多年，并沒有率先使用，或許是因為美國消費者原本就比中國消費者更相信和陌生人做交易是安全的。畢竟郵購市場在美國已經相當發達，在互聯網時代到來之前，人們看到報紙上的廣告就把錢匯給遠方的人買東西。這在中國人看來，幾乎是不可想象的。

　　eBay沒有的東西，易趣也沒有，淘寶開發出來了，這就是針對本地消費者的服務。這兩點，是淘寶網真正能夠戰勝競爭者的原因，也是為什么淘寶網最終承擔起了培育市場的責任，并最終完成了這項巨大的任務。易趣的團隊看到了增速的放緩，卻沒有思考這個放緩背后真正的原因，沒有做出嘗試去解決阻礙消費者進行網上購物的障礙，它浪費了三年寶貴的時間只是把自己做成了有限市場中的老大。從這個角度來說，易趣的表現是令人失望的。

　　2007年之后，有許多電子商務網站，得益于淘寶網的奉獻，在隨之而來的電子商務熱潮中瘋狂掘金。eBay卻在熱潮到來之前，就敗走麥城了。盡管如上面所說，淘寶網的免費策略并不是它成功的真正原因，但是在eBay的失敗問題上，淘寶網的免費策略卻正是那把殺人不見血的刀。在易趣成為eBay全球的一分子之后，eBayCEO惠特曼就開始了一系列讓這個“私生子”融入大家庭的舉動，比如把數據庫搬到海外服務器，比如任命兩個臺灣人來擔任eBay中國的領導人，他們在eBay工作了很長時間，比邵亦波這個模仿者“更具有eBay精神”。eBay想用錢砸死淘寶，想封堵住淘寶的廣告出口，可是這些拿著美元的臺灣人卻摸不準馬云手下那群地頭蛇的邏輯，更何況，這些跨國公司中國區的老總們，在eBay全球系統中的位置尷尬，手里的決策權少得可憐。

　　eBay必須要解決兩個關鍵性問題，一是拉攏和擴大新賣家，擴大用戶基數，二是努力挽留老賣家，淘寶用免費策略把eBay逼到了墻角，不在這個根本問題上作出調整，eBay要想贏下這場競爭就基本沒有希望。最終，eBay作出了降價的調整，不過，一個月免費登錄三件商品的政策，實在是于事無補，反而更令人看清楚，這個電子商務巨頭不可能在根本上為了中國市場作出改變，讓自己變得像一個中國的企業。不，eBay不會這么做。美國的跨國企業一貫以強勢文化著稱，他們喜歡以一種霸主的姿態進入一個新的市場，并在這個市場上推行自己的文化和風格，按照自己經過檢驗放諸四海皆準的一套行為方式來經營，他們愿意為此承受巨大的資金壓力，甚至坦率地承認一場失敗。前者有一個鮮活的例子是亞馬遜，后者是Google。

　　對于這一點，eBay面對的選擇題，是大多數跨國企業都會面對的是死守核心競爭力而喪失短期的本地化利益，還是過度本土化而喪失長期核心競爭力的基石？eBay選擇了前者。eBay很清楚，一旦他們徹底放棄其在美國市場(也是互聯網最成熟的市場)上建立起來的有效商業理念和模式，也就是離開他們自己的核心競爭力所在，而去適應本地化公司的游戲規則這無疑是他們的弱勢，他們也可能因此而失去在全球市場的凝聚力。

　　所以，eBay想要用自己的方式贏下中國市場，盡管它一開始看起來有機會。沒有邵亦波的易趣，他們或許會像亞馬遜那樣，買一個中國公司，然后把它去本土化，改造成一個美國公司的一部分。埋沒掉它本身的活力，洗腦灌腸改頭換面，經過一次極其痛苦的陣痛，再尋找重生的機會。沒有淘寶，別忘了還有一直伺機而動的百度和騰訊，這兩家巨無霸公司，同樣也是深得本土化精髓的高手。前者贏下了Google，后者戰勝了不可一世的微軟，讓MSN越來越小眾。

　　2006年12月，eBay痛快地撤離中國市場。這一場失敗，無損它全球霸主的英姿，eBay在美國市場的表現仍然令人驚嘆，eBay實驗室仍然不時推出一些令人驚喜的產品，老牌企業的創新能力仍然令它的中國同行們相形見絀。

　　它只是輸了一場該輸的比賽。