在企業當中,有太多的朝令夕改。它馬上衍生了另兩個危害。

　　一是等:許多下屬心想,等一等是不是就不執行了？等一等這個制度就不讓落實了;二是拖:希望拖一段時間,這制度能不能變,或者可以不去執行。

　　朝令夕改,讓大家等、拖,最后制度便喪失了應有的威力。因而只要制度定了就不能改。即使不好的制度,能夠養成一種執行的慣性,就能創造更好的結果;如果是不好的執行慣性,再好的制度也不會拿出好的成果來。

　　好的制度乘以不好的慣性,執行的結果等于零;而好的慣性乘以不好的制度,結果一定大于零。

　　培養執行慣性

　　培養有力的執行慣性比更改好的制度更重要。

　　2007年,世華公司推出一種薪酬制度,提高了提成比例,下降了基本報酬。這個制度一推出來,馬上產生的結果就是,很多人流失離職,而且招人的難度空前。在公司工作兩年以下的同仁當中有三分之二的流失率,以至在世華全國的同仁當中流失了幾百個同仁。

　　那一段時間我到每一家分公司,得到最多的話就是,“姜老師,這個制度改了吧”;“姜老師,這個制度真的不能再用了”;“姜老師,這個制度對我們的破壞性太大了”。

　　我說,如果你現在把制度改了,留下來的人覺得自己是錯的,走的人反倒覺得自己是對的。我說,雖然我們流失了一些人,也許這些人不是我們最想要的,不是對我們來說最重要的,可能現在這一刻留下的人才是真正能夠做出業績和成果的,真正能夠為公司創造價值的人;也許我們人變少了,我們的業績不一定少;我們培養的那一些人走了,也許留下來的才是我們真正最需要培養的人。

　　當時,我堅決沒有改制度,在內心中我一直有一個堅定的信仰,我說,制度只要頒布了就要執行,即使它是錯的,透過執行,能夠培養強大的執行慣性。我們可以視為一種投資。

　　任正非在華為推行制度的時候,請了一家咨詢公司,當時很多高管說,這個制度不好,這個制度對他們幫助不大。任正非力排眾議,提出了著名的三化原則。他說第一個叫僵化:當把制度定下來之后,你可以死板地、生硬地先來執行;達到第二個層級的時候,就是優化:執行一段時間后,我們進行優化、升級、豐富,把制度做得更好;第三是要固化:把制度固化下來,強化起來,能夠在很多的企業里操作使用。

　　打造企業筋骨

　　制度是大家的共識、企業的筋骨,漠視制度就是傷筋動骨。重大的制度,要升級為企業的基本法,視為制度中的制度。只有這樣異議才會減少,反對的聲音才會弱化,制度的威信才會樹立,你對制度的引發才會真正地產生效果。每一個企業家,每一個企業的高管能夠真正地弱化領導的權力,來強化制度的威力,讓模糊的制度變成一個量化清晰、能夠達成共識、真正可以鑒定執行并大肆宣揚的鐵律。一旦制度硬性起來,加之文化的軟性力量,雙向促動,一定可以保證最大的執行驅動,讓你的企業創造完全不同的價值。