提要：　 加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的日常管理是打疲牛、懶牛最好的方法之一。比如說：用經(jīng)銷商的電話報崗，填寫終端拜訪日報表、經(jīng)銷商庫存表、周報表、月報表、市場信息反饋表等等，讓業(yè)務(wù)人員每天早晨一醒過來就知道今天該做哪幾項工作？要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？ 

         2002年某地產(chǎn)白酒企業(yè)改制，彭總成為最大的股東。彭總就任總經(jīng)理后，大力選拔將才，整頓企業(yè)營銷，在他的引導(dǎo)下，營銷隊伍里涌現(xiàn)出五員營銷干將，他們個個經(jīng)驗豐富，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，行動果斷。在他們的帶動下，企業(yè)一改多年銷售徘徊不前的局面，改制僅4年，銷量就從當(dāng)初的5000萬提升到了2.6億元。五位營銷干將也被經(jīng)銷商親切的戲稱為“營銷快牛”。
　　2005年12月15日，下年度營銷計劃說明會如期舉行。會上，彭總對2005年度的工作進(jìn)行了總結(jié)，對增長緩慢提出了批評，同時指出，2006年的增長率必須達(dá)到40%以上。會議很快進(jìn)入了討論期，營銷干將們提出，為了保證完成2006年的銷售目標(biāo)，公司必須解決如下6個問題：

　　1、承諾經(jīng)銷商的費(fèi)用須及時到位。不能總以口頭承諾為借口不給予兌現(xiàn)，經(jīng)銷商會將這個牢騷發(fā)在銷售人員的身上，影響銷售人員的工作情緒。

　　2、春節(jié)前將以前拖欠銷售人員的銷售提成和獎勵全部發(fā)放完畢，以此激勵銷售人員的工作積極性。

　　3、盡快在各個市場投入新產(chǎn)品以迎合消費(fèi)者的需求。

　　4、督促生產(chǎn)部門降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。現(xiàn)在市場上就有一大堆的產(chǎn)品質(zhì)量問題急待處理，業(yè)務(wù)人員一半多的時間都在處理各類產(chǎn)品質(zhì)量問題，很少有時間來做市場的工作。再加上居高不下的成本，使得我們的產(chǎn)品從成本上沒有任何優(yōu)勢可言。

　　5、后勤保障部門要提高服務(wù)的質(zhì)量，要有服務(wù)意識，不要總是把自己當(dāng)成爺。

　　6、建議成立市場部等相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，提高工作效率。

　　會議結(jié)束，事情就這樣過去了，一切又回到了原點(diǎn)。看著這樣的情況，業(yè)務(wù)人員灰心喪氣，一股疲懶的風(fēng)吹向團(tuán)隊，懶懶散散混日子的人逐步增多，最后，就連營銷干將們也開始疲懶下來混日子。以前，如果有什么市場動作，只要在會議上一說，大家立即行動起來，很快你就會在市場上看到效果。可是現(xiàn)在呢，你就是說破了嘴皮子也沒有用，如果你問為什么結(jié)果是這樣的？他們的回答基本就是一大堆的市場問題，這個產(chǎn)品漏酒、那個產(chǎn)品脫蓋，一堆的客觀原因造成他們執(zhí)行不下去。

　　彭總認(rèn)定問題出在營銷干將們本身，于是從人才市場招聘營銷人才，希望通過新人加入形成鯰魚效應(yīng)，打破這種局面，可是，沒過多久，新聘人員一個個都辭職走人了，經(jīng)過二、三次這樣的循環(huán)，好不容易留下來一個，一段時間后，也變得和大家一樣又疲又懶。看著昔日的營銷干將們從原來的“快牛”變成了現(xiàn)在的“疲牛”、“懶牛”，彭總是一籌莫展。

　　2007年12月15日很快就要到來了，這一天，一縷陽光照進(jìn)彭總的辦公室。彭總坐在他寬大的辦公室里，正聚精會神的審閱財務(wù)剛剛送來的報表，看著兩年來幾乎沒有變化的數(shù)據(jù)，心里想著12月15日的下年度營銷計劃會議。

　　在過去的兩年里，彭總通過完善生產(chǎn)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，不僅降低了生產(chǎn)成本，而且大幅度提高了產(chǎn)品質(zhì)量，培養(yǎng)了一大批生產(chǎn)骨干，原酒儲備也很充足，同時，物流、財務(wù)、信息化等后勤保障部門的力量也得到了加強(qiáng)，服務(wù)能力和服務(wù)意識都有很大的提高，這一切，都是在為企業(yè)下一次飛速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　在過去的兩年里，彭總也嘗試過多種辦法對營銷系統(tǒng)進(jìn)行改革，也向其他企業(yè)了解治理疲牛懶牛的方法，通過不斷的總結(jié)完善，彭總對營銷系統(tǒng)的改革已經(jīng)胸有成竹了。

　　2007年12月15日這一天，彭總宣布了如下三個方面的改革方案和措施：

　　一、組建營銷中心，完善組織結(jié)構(gòu)。

　　公司內(nèi)部組建營銷中心，完善公司管理系統(tǒng)的組織架構(gòu)，將營銷獨(dú)立出來。彭總親自掛帥，出任營銷中心總經(jīng)理，經(jīng)過大家無記名投票的方式以及多方面的考評，從五員營銷干將中選拔一人出任營銷總監(jiān)，負(fù)責(zé)營銷中心的日常工作和事務(wù)，承擔(dān)全部的任務(wù)指標(biāo)和銷售團(tuán)隊的日常管理。

　　營銷中心下設(shè)綜合部、市場部、銷售管理部。綜合部主要負(fù)責(zé)銷售數(shù)據(jù)的收集整理，物流流向管理以及與售后服務(wù)等工作。市場部主要負(fù)責(zé)品牌建設(shè)，營銷企劃等工作。銷售管理部主要負(fù)責(zé)銷售團(tuán)隊的日常管理和具體的執(zhí)行。公司再次以無記名投票的方式從五員營銷干將中再選拔兩人分別任綜合部經(jīng)理和市場部經(jīng)理，同時，引進(jìn)新鮮血液，從企業(yè)外聘請一人任銷售管理部經(jīng)理，自此，鯰魚效應(yīng)形成了。

　　二、引進(jìn)新鮮血液，形成鯰魚效應(yīng)。

　　很多企業(yè)都希望通過引進(jìn)新鮮血液，在企業(yè)內(nèi)部形成鯰魚效應(yīng)，但是往往收效甚微，這是為什么呢？究其原因，主要還是沒有引進(jìn)層次相對較高的新人，一批新人在進(jìn)入團(tuán)隊后，老員工總是依托自己在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源排擠新員工，逼迫新員工要么走人，要么就是為企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成的氛圍所同化。

　　公司在營銷中心下設(shè)立大區(qū)級營銷機(jī)構(gòu)。全部市場被整合成三個大區(qū)，其中將核心市場劃分為南北兩個大區(qū)。外聘一人出任南部核心市場的大區(qū)經(jīng)理，并將所有新招聘人員安排進(jìn)入該區(qū)域進(jìn)行前期的培訓(xùn)和引導(dǎo)。大區(qū)則以縣級市場為單位，全面實行渠道扁平化的營銷策略，在加強(qiáng)經(jīng)銷商管理的同時，運(yùn)用業(yè)務(wù)人員本地化，在各縣招聘駐地業(yè)務(wù)員，協(xié)助當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直營終端，通過精耕渠道，強(qiáng)化深度分銷。就在經(jīng)銷商將產(chǎn)品直銷到村、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)終端網(wǎng)絡(luò)的同時，公司的觸角也同時到達(dá)終端。

　　營銷中心將公司下達(dá)的銷售目標(biāo)分解給大區(qū)，大區(qū)再根據(jù)各市場的不同，將任務(wù)分解到每一個區(qū)域，區(qū)域主管為第一責(zé)任人，大區(qū)經(jīng)理為第二責(zé)任人，如：某縣沒有完成任務(wù)，主管在受到處罰的同時，大區(qū)經(jīng)理也將承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。自此，公司內(nèi)部形成比、趕、超的氛圍，內(nèi)部競爭態(tài)勢全面形成。

三、細(xì)化管理規(guī)則，規(guī)范運(yùn)作模式。

　　1、對市場進(jìn)行重新劃分和評級。

　　以前，所有的市場操作手法都是一樣的，沒有等級評分。現(xiàn)在，對所有的市場進(jìn)行一次全面的梳理，再對市場進(jìn)行評級，將全部市場按照規(guī)模和銷量等條件，分為核心市場、重點(diǎn)市場和開拓性市場。

　　核心市場也就是成熟型市場，是公司的利潤市場。