在蘋果的這段日子，我除了得到了世界頂尖公司的工作經(jīng)驗，我想我得到的最寶貴的東西，就是這些管理經(jīng)驗了。我深信“放權(quán)”才是最好的管理方法。 
    　
　　蘋果的產(chǎn)品總被視為藝術(shù)品，而它們的創(chuàng)造者——蘋果的員工們，也頗有藝術(shù)家的特質(zhì)，每個工程師都是天才，都個性十足。因此，我深信“放權(quán)”才是最好的管理方法。
    　
　　我把自己看成公司員工和管理層之間的橋梁，先從高層那里理解大的戰(zhàn)略思想，然后傳達(dá)給員工。我壓抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己過問的沖動，充分信任員工，給員工一定范圍的自由。我深信，這才是真正有藝術(shù)的管理。而且作為管理者，當(dāng)員工的價值觀與公司的不符時，你要大膽作出決策。
    　
　　當(dāng)然，這些管理經(jīng)驗也是從大大小小的“挫折”中得來的。1992年，我成為語音識別小組經(jīng)理的時候，還只有31歲，沒有任何管理方面的經(jīng)驗，我不僅要管理和我年齡相仿的工程師，還要管理資歷比我深得多的“老蘋果人”。
    　
　　經(jīng)過多次改組，一位年近60的老工程師分進(jìn)了我的小組，他在蘋果工作了很多年，根本不把我這個年輕經(jīng)理放在眼里。他非但不按時完成工作任務(wù)，還故意反對我的決策，在會上公開對我發(fā)難。我是不愿意和任何人發(fā)生沖突的，只好一忍再忍。結(jié)果，部門的某項指標(biāo)經(jīng)常完不成，我的火又發(fā)不出來，憋在心里很難受。
    　
　　怎么辦？我想到了我的mentor佛瑞德·福斯（Fred Foryth ）。所謂mentor，是蘋果公司為每個中層管理人員配備的“管理導(dǎo)師”，遇到棘手的問題，便可向“管理導(dǎo)師”求援。我說起心中的煩惱，佛瑞德語重心長地對我說：“開復(fù)，作為管理者，你的性格過于軟弱。當(dāng)你需要作正確選擇的時候，你需要拿起手里的武器。做經(jīng)理，不僅要有智慧，還要有決心。我命令你，一個月之內(nèi)，把這個人開除。”
    　
　　回到組里，我開始試著以堅定、嚴(yán)厲的態(tài)度對待這個老員工。在公開會議上，他如果故意反對我的觀點，我會正告他，九成以上的人都贊成這個觀點，因此沒有在會上討論的必要。在非公開場合，對他漫不經(jīng)心的工作態(tài)度，我也提出過嚴(yán)厲的警告，另外，我給他明確了工作目標(biāo)，當(dāng)他達(dá)不到的時候，我會及時提醒他。
    　
　　對他說話時，我也不像以前那樣像溫吞水了，而是有條不紊、斬釘截鐵。一個月后，他終于發(fā)現(xiàn)，開復(fù)已經(jīng)不好惹了，蘋果已經(jīng)不好混了，不久，他就開始另謀出路，主動離開了公司。
    　
　　我把這些講給“管理導(dǎo)師”聽的時候，他說：“開復(fù)，我知道，一個月內(nèi)裁掉一個人是非常困難的事情。但是，好的管理者不能只是個技術(shù)專家，他需要有多元化的領(lǐng)導(dǎo)力。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，我覺得你的同理心很強，所以員工大都喜歡你、信任你，這很重要。但是，很多時候，你也需要展現(xiàn)你的魄力。所以，我給你出了個難題，希望你能理解，并不是對每一個人好，就能贏得尊重。尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦。” 此時，我才體會到“管理導(dǎo)師”的良苦用心。
    　
　　如果說，這一次裁員考驗的是我的決心，那么下一次裁員，就真的是考驗我的勇氣，因為我要裁掉的這位，是我的“同門”師兄——他也是瑞迪教授的學(xué)生。
    　
　　這位師兄在我的語音小組里工作散漫，沒有太多的業(yè)績，經(jīng)過多方的打分和測評，他被列入了被裁人員的名單。名單里的另一位是一個年輕人，他剛來我的小組不久，還沒有機(jī)會表現(xiàn)。我在心里掂量了一下，覺得應(yīng)該把留下來的機(jī)會給年輕人。
    　
　　師兄知道面臨被裁的危機(jī)后，跑來懇求我，他說，自己年紀(jì)已經(jīng)40歲了，又有兩個小孩，希望我念及同窗情誼，放他一馬。瑞迪教授也打來電話，暗示我盡量照顧師兄。
    　
　　那個時候我真是不知所措，于是，我用了從書上學(xué)到的“報紙頭條測試法”，來檢驗自己的言行。所謂的“報紙頭條測試法”，就是在一件事情還沒發(fā)生前假想一下，明天，如果你的親朋好友都將讀到你做這件事情的新聞，那么他們會讀到怎樣的標(biāo)題？你做的事情是否對得起你的價值觀？
　　
　　最后，我還是選擇了裁掉師兄。雖然我相信自己作出的是最正確的決策，但其實，這個決定也讓我痛苦，因為它畢竟違背了我憐憫和同情他人的原則。師兄走的那天，我告訴他，將來有任何需要幫助的地方，我都會盡量去幫他。
　　
　　這之后，我經(jīng)常郁郁寡歡地去上班。我的導(dǎo)師看出了我的心事，他開導(dǎo)我說：“學(xué)會如何管理人，其中重要的一步，就是怎樣處理裁員的問題。當(dāng)你邁出了這一步，你已經(jīng)在不知不覺地成熟和長大。”
　　
　　被我裁掉的師兄十分氣憤，他在后來參加一些會議的時候，甚至在自己的名片上面印了一行紅字——“被李開復(fù)裁掉”。雖然我確實感到相當(dāng)不舒服，但是，當(dāng)我反復(fù)審視自己的決定，發(fā)現(xiàn)我并沒有做錯時，也就邁過了這道心理難關(guān)。
　　
　　從1993年開始，蘋果的業(yè)績一直處在下滑的狀態(tài)，裁員經(jīng)常發(fā)生，漲薪也被“凍結(jié)”了，員工們總是帶著失望的情緒工作，這對管理者的“考驗”是非常大的。
　　
　　后來，我成為多媒體互動部門的總監(jiān)以后，有一次開會，一位員工因為自己的妻子和朋友全被裁掉了，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發(fā)在我的身上。
　　
　　他當(dāng)時說了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度，即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。當(dāng)時，我的第一反應(yīng)是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法十分惡劣，就在即將爆發(fā)的那一瞬間，我想到，“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在災(zāi)難來臨時失去風(fēng)度。”接著我又想到，雖然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工也持有同樣的想法，只是不敢表達(dá)罷了。最后我想到，作為這個部門的總監(jiān)，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。
　　
　　于是，我非常冷靜地告訴這個員工：“現(xiàn)在這個時候，對你、對我、對公司來說，都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我，你認(rèn)為最合適的做法是什么樣子的，我們可以仔細(xì)聊一聊。”
　　
　　后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團(tuán)隊面前讓他難堪。一段時間以后，這位員工舉家搬到歐洲，他和妻子都找到了合適的工作，每年都會寄賀年卡給我，也常常發(fā)郵件問候我。
　　
　　在蘋果的這段日子，我除了得到了世界頂尖公司的工作經(jīng)驗，我想我得到的最寶貴的東西，就是這些管理經(jīng)驗了。