伴隨新醫改方案的不斷深化，國家關于醫藥商業公司的整合方案也是箭在弦上。國家通過實施資格準入制度、分級許可制度，如新農合供應配送網，以及一些商業公司對社區衛生服務中心藥品配送資格的取得等手段，必然會對現有的商業網絡布局產生比較大的影響。一方面，商業公司的數量必然會大幅度降低，從現有的一萬多家，調整到2000家左右；另一方面，獲得基本藥物配送、新農合供應等資格的商業公司，也必然會有一個較快的發展。
　　在這樣的大背景下，Y公司打算切入這塊市場，面對擴容市場和發展趨勢謀劃未來！Y公司本身是一家以面向全國進行藥品招商為主要模式的商業企業，從最早成立以專柜炒作起家，逐漸過渡到以OTC普藥銷售為核心的產品集群，通過精細化招商、特色營銷等模式，不斷內外部優化，公司基本可以達到業內公認的醫藥商業企業的生死線—月銷量800多萬元，實現年銷售額9000多萬元。

　　但是，面對當前復雜的醫藥市場行情，以及今后醫藥物流、配送在國家藥品體系中的作用和發展潛力， Y公司總經理W總意識到企業經營發展“如逆水行舟，不進則退”，企業發展必須往國家大政方針傾斜的主渠道靠攏。于是，經過多方調研和探討，關于企業在商業物流配送方面的一些思路逐漸清晰起來。

　　一、 目前的醫藥商業格局

　　目前國內的醫藥商業企業，從區域間隔來講，一級商業物流覆蓋全省乃至全國，二級商業物流負責某一區域或幾個縣市，三級商業物流深耕三四級終端市場，區分較為明顯。而這其中，商業調撥、物流配送和純銷3種商業經營模式逐漸演化出不同的醫藥商業布局。其中商業調撥企業以九州通、安徽華源為代表，走的是平價、快銷之路；而以長沙雙鶴、四川科倫為代表的物流配送企業，牢牢占據著區域市場龍頭；在遍布全國各地的純銷商業企業中，近幾年快速崛起的江西創立通過終端深挖，演繹著純銷型商業的壯舉。

　　而從Y公司所處的河南來看，與周圍傳統的醫藥商業強省相比，競爭就顯得更加復雜。與河南毗鄰的湖北、湖南、安徽、山東等省，一級商業公司掌控整個商業渠道，將縣市級商業公司變成其在基層的配送站。和其余的縣市級商業一起，構筑了一條完整的醫藥商業產業鏈條。

　　而河南的醫藥商業格局就顯得有些特別，沒有一家有足夠實力可以輻射全省的商業企業組建自己的物流配送網絡。地級商業公司，特別是各個縣級的商業公司完全掌控本區域的終端市場。這些數量較多的商業企業，通過直接從廠家采購品種，由公司業務人員的市場拉單、開訂貨會等形式，依托當地良好的人際關系，大膽實施“大額度、長時間、多品種”的鋪貨達到快速做大做強的目的，活得相當精彩。在河南的18個地市的上百家縣級商業公司當中，月銷售額300萬元以上的比比皆是；年銷售額上億的縣級商業公司也大量存在。這些情況說明，一方面河南商業競爭很激烈，基礎商業發展較好；同時也說明，這樣一種狀況存在，對于后進者會產生很大的阻力，而以后河南商業的兼并重組發展壯大之路也不會一帆風順。

　二、 差異化商業模式

　　鑒于以上的實際情況，Y公司結合各方面的情況，決定避開傳統的醫藥商業物流配送和純銷模式，畢竟企業沒有這方面的運作經驗，加大的人力和財力投入短期內又不一定會起效。于是，從兩個方面進行細分市場切入就顯得較為實際。

　　1、 走專科醫院配送

　　專科醫院這兩年的發展可謂如火如荼，以福建莆田四大家為首的專科醫院體系，已經深入到全國各個地方。同時，帶動了國內其他地方的個人或企業也加入到開辦專科醫院、特色科室、大型門診的道路上。

　　這些在全國各個大中小型城市隨處可見的專科醫院，由于定位比較集中（男科、婦科、不孕不育、肛腸等），因而在藥品使用方面集中度較高。雖然這兩年逐漸向醫療器械治療和自配藥方面發展，但是以針劑需求為主配以特色專業用藥的藥品采購和使用習慣依然很明顯。

　　所以，需要做的是首先要摸清楚區域內專科用藥的情況，并提前聯系廠家完成藥品的儲備。其次，通過各方渠道，實現與區域內專科醫院的采購負責人對接，通過合理的利益轉嫁和共同開發，實現批量用藥的合作供應，解決其直接從廠家采購的周轉周期較長、單批用量較大擠占資金、無后續服務等問題。當然，組建一支針對專科醫院開發的隊伍很重要，要熟悉專科醫院的經營情況，有較強的專業技能和溝通技能。而對于倉庫、配送車輛等方面的硬件設施，則較為容易實現。

　　2、 做基層醫院托管

　　目前的醫療機構設置，從一級醫院到縣鎮衛生院和社區門診乃至現有的專科醫院，各自承擔著自己的職能。伴隨國家為了降低藥價、解決患者看病難和看病貴的問題，逐漸改變“以藥養醫”的格局，甚至鼓勵民間資本接管國有醫院的情況。逐漸涌現出了以南京醫藥為代表在全國范圍鋪開醫院藥房托管的新模式，則越來越受到各級商業企業的青睞。

　　對于縣市級以上的醫院藥房托管，已經有南京醫藥為代表的一些商業企業在操作，從現有情況來看喜憂參半。但是，從新醫改重點扶持的基層市場擴容來看，以鄉鎮衛生院、職工醫院、社區衛生院/門診將逐漸提升經營規模和用藥規模。而這些基層醫院在管理、藥品采購等方面的不足，需要外來實體一起協同做好這方面的工作。也便于其將主要精力放在學術研究、提升診療水平，提升知名度換來更多的患者就醫，從而在根本上提升醫院的經營水平。

　　雖然基層醫院的藥房單月用藥量不會太大，少則幾萬元，多則幾十萬元。但是由于這類醫院的進入門檻較低，在托管過程中牽扯的問題也相對簡單，因而適合醫藥商業企業靈活有效的操作，形成規模效應。

　　Y公司的新商業發展之路已經拉開了序幕。展望未來，期望這一片藍海可以助力企業騰飛！

　　原文同時發表于《醫藥經濟報》2009.8.3“渠道版”

　　王亮，醫藥行業資深營銷人士，多年知名企業從業經驗，“定位突破營銷理論”倡導者！歷任市場區域經理、企劃部經理、調研部經理、營銷總監等職務，精通醫藥招商，以及涉及到的臨床、OTC、第三終端、商業流通等渠道運作，注重理論和實踐的有效結合。經過實踐提煉出的：“特色營銷模式”、“品牌化招商”、“定向招商”等營銷理念，深受行業關注。同時是全球品牌網、中國營銷傳播網、中國管理傳播網、博銳管理在線、有效營銷網、品牌中國網等多家知名網站專欄作家；《中國醫藥報》、《醫藥經濟報》、《醫藥觀察家》、《銷售與市場》等多家知名媒體特約撰稿人！電話：13592599929　　郵箱：