在我們與中小企業(yè)接觸過程中，往往會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)有一個顯著的特點，那就是反應特別快，恰好應了“船小好調(diào)頭”的俗話。但是，隨著國際化的競爭使中小企業(yè)更多地面對全球市場進一步的發(fā)展，以及全球性的金融危機深入的沖擊，中小企業(yè)的經(jīng)營角色似乎轉(zhuǎn)變太快了，效果反而顯得沒有那么顯著，在經(jīng)營之中越來越感到難以適應市場變化的發(fā)展，許多中小企業(yè)陷入了經(jīng)營的“危機”之中。
　　經(jīng)營危機之一：品牌觀念

　　現(xiàn)在中小企業(yè)品牌意識挺高，也挺熱心搞品牌建設。但是，光有熱情還是不夠的。這和革命光有熱情一樣還是不夠，更需要正確的革命觀念。革命時期，毛澤東就知道了單有馬克思主義不足以指導革命成功，當然照搬蘇聯(lián)的模式也不行，唯有結合中國實際情況形成中國特色的革命思想，革命才走向正確的道路。

　　中小企業(yè)同樣面臨著品牌觀念過時的危機，原因在于中小企業(yè)難以接受或適應新品牌觀念，認為打造品牌就是制造更多產(chǎn)品或以更好的產(chǎn)品取勝，而新品牌觀念是以單一的產(chǎn)品推出品牌，占領新品類領域的制高點，中小型企業(yè)似乎還沒有做好接受新品牌革命觀念的準備與戰(zhàn)斗。

　　傳統(tǒng)營銷觀念教給中小企業(yè)要制造更多產(chǎn)品來滿足消費者需求，如果不滿足消費者需求的話，消費者就會像上帝一樣沒有青睞品牌。可是在品牌革命之中，品牌戰(zhàn)不是一場產(chǎn)品事實之戰(zhàn)，而是一場心智認知之戰(zhàn)。

　　俗話說，得民心者得天下。同樣，得消費者之心者得天下。當中小企業(yè)轉(zhuǎn)變品牌觀念，以達成消費者心智認知為品牌運作之道時，品牌的產(chǎn)品推上上市，自然會得到消費者的認可，從而滿足了消費者未滿足的需求。王老吉在開創(chuàng)“預防上火的飲料”這個品類之前，消費者對這個方面的需求可能是零，但是王老吉一旦在消費者心智中開創(chuàng)“預防上火”的心智認知，自然就會滿足了消費者的需求。

　　轉(zhuǎn)變品牌觀念是中小企業(yè)當務之急的事情，這個與金融危機沒有任何掛鉤，是市場發(fā)展與競爭到一定的程度，中小企業(yè)的經(jīng)營者必須作出的思維更新。要明白就產(chǎn)品賣產(chǎn)品的時代已經(jīng)一去不復返了。新品牌觀念是開創(chuàng)新品類，占據(jù)消費者心智認知。

　　經(jīng)營危機之二：產(chǎn)品質(zhì)量

　　似乎“更多的產(chǎn)品”的傳統(tǒng)營銷觀念也幫助不了企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的控制。許多中小企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量可以用一個詞來形容：“慘不忍睹。”相當多中小企業(yè)的經(jīng)營者急功近利，完全沒有顧及消費者的權利與安危，利用假冒偽劣的產(chǎn)品充塞市場，產(chǎn)品質(zhì)量受到嚴重的危機。

　　問題奶粉事件也許就是中小企業(yè)的最佳教訓。俗話說：“一枝草，可以害一車草。”三鹿引起的問題奶粉事件，為國產(chǎn)奶粉品牌埋下了禍根。一連串的國產(chǎn)奶粉品牌都檢查出或多或少的產(chǎn)品質(zhì)量安全問題，不僅因此讓國產(chǎn)奶粉品牌集體發(fā)生多米諾骨牌效應，而且更是深深地傷害了中國消費者的心，真的是蟻穴潰堤，牽一發(fā)動全身。中小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務小，不能有一點絲毫差錯，也千萬不要存在任何僥幸的心理，產(chǎn)品質(zhì)量安全糊涂不得。特別是在消費者生活水平和消費意識觀念提高的今天，越來越多的消費者懂得保護自己的消費權利，任何產(chǎn)品若果存在質(zhì)量危機，自始至終會在廣大消費者雪亮的眼睛下顯露出來的。

　　中小企業(yè)的經(jīng)營者當務之急是把控好整個產(chǎn)品制造的環(huán)節(jié)與流程，建立以品牌為標準的監(jiān)測系統(tǒng)，讓產(chǎn)品質(zhì)量的危機變?yōu)樽蛞沟?ldquo;天方夜譚”。
　經(jīng)營危機之三：團隊驅(qū)動

　　缺少團隊驅(qū)動，是中小企業(yè)存在最普遍的經(jīng)營危機。企業(yè)的經(jīng)營者在場，企業(yè)經(jīng)營運作表面上顯得比較正常，有條不紊地展開各項的工作。一旦企業(yè)的經(jīng)營者忽略或有事出差不在公司的時候，員工就不知道應該怎么開展工作了，企業(yè)經(jīng)營自然陷入癱瘓的狀態(tài)。

　　這就是個人驅(qū)動模式存在的弱點而缺少團隊驅(qū)動的危機，雖然企業(yè)管理者可以“獨裁”直接觀察經(jīng)營運作，但是隨著企業(yè)向前發(fā)展時，個人驅(qū)動模式也自然顯得過時了。我們在服務這類中小企業(yè)過程中，就發(fā)現(xiàn)了許多中小企業(yè)一旦企業(yè)經(jīng)營者不在，其他員工都不敢做出決策，一定要等什么老板回來再決定，自己承擔不了責任，結果等到企業(yè)經(jīng)營者回來了，商機就在這樣的等待中消失了，真是令人痛心疾首的事情。

　　還停留在以個人驅(qū)動的模式狀態(tài)，自然企業(yè)經(jīng)營得不到壯大，即使有機會發(fā)展也是混亂，遭遇到許多經(jīng)營管理的難題，進入團隊驅(qū)動模式的狀態(tài)對中小企業(yè)來說還相對遙遠。但是，中小企業(yè)之所以小，是因為具備靈活的機制，如果還靈活的機制都不存在了，中小企業(yè)還用什么去與大型企業(yè)競爭與生存。進入團隊驅(qū)動模式的經(jīng)營狀態(tài)，對于中小企業(yè)來說，不僅可以增加自己的經(jīng)營效率，壯大自己企業(yè)的實力，而且更是中小企業(yè)的立身之本。

　　經(jīng)營危機之四：商譽信任

　　商譽信任一直是商業(yè)界存在的危機，商業(yè)競爭中除了推出新產(chǎn)品打造新品牌的經(jīng)營風險以外，似乎商譽信任是商業(yè)競爭中最可怕的風險了。相當多的中小企業(yè)往往以短視的市場形象參與到商業(yè)競爭中，因此常常做出違背商譽信任的行為，導致了商業(yè)界經(jīng)營危機風險的加大。

　　其一，對外是商譽信任危機之一。許多對待上游供應商，下游經(jīng)銷商，合作伙伴以及相關的媒體，總是保持著一種“虛偽”的面目，先把這些合作伙伴蒙騙過來，然后再進行故意拖欠賬款。這個在許多中小企業(yè)中都存在，好像成為普遍的現(xiàn)象。要不，現(xiàn)在市場上突然冒出那么多的“追款討債”的公司。

　　這里我們要學習李嘉誠，其之所以成就商業(yè)王國，離不開他的誠信經(jīng)營。當時李嘉誠經(jīng)營塑料花時，面臨著資金不足，一旦投資者撤資，那么虧損非常大。有位投資者看到市場形勢不好想把資金撤回，叫李嘉誠準備好投資金。李嘉誠完全可以回避，但他沒有這樣做，而是從銀行里取出投資金，等待那位投資者來退還。第二天投資者來了，發(fā)現(xiàn)李嘉誠居然沒有逃避，李嘉誠的行動感動了那位投資者，并贏得了投資者的支持。李嘉誠的誠信為自己樹立了很高的商譽信任，讓他在經(jīng)營之中游刃有余。

　　其次，對內(nèi)是商譽信任危機另一個危機。對內(nèi)商譽信任只要對內(nèi)部的員工。許多中小企業(yè)大喊什么“以人為本”，大多數(shù)只是口號上說說而已，沒有見任何實際上的行動。恰好應了一句：“只見打雷不見下雨。”說什么為員工福利著想，為員工前途著想，完全是為自己的利益著想。