在目前這樣的市場環境中，保贏利、保現金流可能是任何營銷策略的首要出發點和核心所在。
　　萬科降價, 營銷策略財務化之成功典范　　

　　2008年,由美國次貸危機引發的一場全球金融海嘯,給中國經濟造成了很大的沖擊。出口受阻,企業經營困難,股市大跌,房地產滯銷,消費者對未來信心不足……

　　這場突發的全球性金融危機,使國內的房地產企業首當其沖:各地大量樓盤普遍滯銷,有價無市；房地產企業資金多數積壓在土地和存量房上,資金周轉極其困難；一批經營不善的中小房地產企業直接倒閉或面臨倒閉。然而,危機中,萬科作為國內地產巨頭,針對房地產市場持續低迷,勇敢地先行一步,率先在各地大幅度降價促銷,使得眾多消費者爭相搶購,萬科的樓盤前再次涌現了千人漏夜排隊的情形。萬科此舉雖招來同行和地方政府及前期購房者的一片口水,但卻在短期內以薄利多銷的營銷策略快速回籠幾十億資金,增加了公司的現金儲備,也大大增強了公司資金周轉能力和抗風險能力,避免了存量房滯銷的進一步跌價損失風險。

　　萬科的快速降價促銷,作為企業應對低迷市場的銷售策略,值得其他企業深思、借鑒。其實萬科公司本身并不存在資金周轉的太大壓力。早在2006年萬科就做出了“資金將取代土地成為制約行業發展的主要瓶頸”的判斷，該公司一直致力于拓寬各種融資渠道，增強資金實力。萬科的經營策略一向比較謹慎,在2007年房地產市場還比較“亢奮”時，萬科就已經預見到其中潛在的風險，在經過詳細的財務分析和精心測算后,做出實施更為穩健的保資金保贏利的營銷策略的決策。在2007年中期報告中，萬科就已經提到：“萬科從不會因為市場的亢奮而轉向激進，將在市場的變化前保持冷靜，堅持萬科對行業趨勢的一貫判斷，堅持萬科既定的發展策略，更為重視成長的質量和財務的穩健性”。這說明萬科對房地產市場可能發生的變化經有了充分的預計，通過實施快速開發、快速銷售,提高資金周轉率,從而最終提高凈資產回報率的營銷策略和穩健的財務策略，萬科就能夠以更主動的姿態應對這場金融危機。　　

　　營銷策略調整中的財務管理價值　　

　　針對消費萎縮、市場需求不旺、訂單急速下降、企業贏利快速下滑、資金短缺的經營環境,企業必須快速調整自己的經營策略。

　　當然,在調整策略之前,企業必須組織銷售、采購、研發、生產、財務等部門對企業的價值鏈進行詳細分析論證,充分發揮財務管理的關鍵作用,以投入產出的眼光、專業的財務技術分析來判斷產品或服務價值鏈每一個環節可以挖掘的潛力、可以節省的成本、可以簡化的流程……然后對這些潛力和問題進行集中整理,找出相應的解決方案,按重要性原則,結合企業資源能力來調整和實施,以增強企業的抗危機能力。

　　營銷作為企業經營的核心環節,也是企業資源投入巨大的部門,在危機中,更需要快速調整營銷策略,轉變以往側重于銷售量及增長率為核心的經營策略,轉為牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線,實行“以贏利為中心”的營銷策略,業務管理財務化,財務管理業務化,保障企業現時和持久的贏利能力,以幫助企業安全渡過難關。

　　業務管理財務化,這對大多數沒有財務基礎的銷售管理者而言,是一個較難的課題。但企業可以通過內外部財務資源,來系統培訓銷售管理者,提高銷售管理者和銷售人員的財務素養,并在銷售實踐中加以落實、推進。　　

　　營銷策略財務化的實施方式　　

　　國內外市場的快速變化,企業內外部環境的不確定性,使得企業的營銷策略總是需要不斷地改變和調整。在目前這樣的市場環境中,保贏利、保現金流可能是任何營銷策略首要出發點和核心所在。財務化的營銷策略大致分以下幾種方式:

　　1.合理快速降價式營銷策略

　　大多數經濟界人士認為,這場由美國次貸危機引發的全球金融危機,其影響在2009年才剛開始,全球消費者信心仍未恢復,大多數消費者還會捂緊錢袋子,節衣縮食過日子。因此,大多數企業仍將面臨需求下降,訂單萎縮的市場環境。面對短期不可能好轉的危機環境,企業應果斷降價,降低產品的毛利率,以薄利多銷的方式來快速銷售,提高銷售周轉率,增加銷售量,加快消化庫存量,回籠資金,以量的擴張來保障一定的贏利能力和安全的現金流。這樣的營銷策略對房地產企業、服裝業、食品業有較好的適用性。市場只會給反應敏捷者機會,誰先行一步,誰就會在競爭中處于有利地位。企業經營者不要再沉浸在以前的輝煌或暴利的回味中,心里還在不斷地指望政府給予救市。企業必須清楚,消費者才是產品的最終埋單者,市場最終還是消費者說了算,而消費者需要的是最具性價比的產品；只有牢牢把握住消費者的消費心理,才能緊緊把握住商機。近期蘇州陽澄湖大閘蟹滯銷,蟹農叫苦連天,就是一個很好的銷售策略失敗明證。除了蟹農單戶經營的高成本因素之外,蟹農對金融危機缺乏財務分析,還維持以往的習慣性思維,維持高價銷售策略而忽視金融危機中消費者的消費習慣變化,對消費者的現實購買力變化缺乏分析。維持原價,甚至漲價,結果是蟹賣不出去,大量的蟹囤在湖中和專賣店中,蟹農的經營成本進一步加大。如果蘇州蟹農再不降價促銷,其損失只會更大。

　2.節衣縮食式銷售策略

　　如果面對需求總量絕對萎縮的市場環境,企業再降價也是徒勞無益。企業能做的銷售策略就是收縮戰線,裁減銷售區域和銷售人員,重新調整銷售組織架構,退出無量無利區域,保留有利潤或有潛力的市場,以不虧損和少虧損為導向,保存現金實力,保持產品的品牌影響力,在寒風中苦守希望,以期待經濟大環境的好轉。

　　單個企業無力改變全行業萎縮的大氣候。企業唯一要做到就是果斷壓縮經營成本和開支,裁減人員,減少不必要的市場投入,以壯士斷臂的勇氣來保存實力。像奢侈品行業,要在經濟危機中做到銷售增長、好的贏利回報,應該是件很不容易的事情。與其空想,還不如節衣縮食,保留希望,期待來年，這可能是最好的銷售策略選擇。

　　3.以利潤為中心式銷售策略

　　利潤是所有企業的核心追求,但要在企業的銷售實踐中真正體現,卻是件不容易的事。首先,企業的決策者要有以利潤為中心的經營理念；同時也要具備可執行的管理基礎和能力。企業老板往往求大貪大,以為大就是強,大就是贏利多。這與資本追求價值最大化的理念格格不入,結果往往使企業陷于經營誤區,空有銷量,少有贏利。

　　以利潤為中心,是在對企業的現有資源做科學的SWOT分析后,對企業做合適的市場定位，選擇合適的市場區域，開發和經營相應的產品或服務,在保證合理銷量的基礎上追求利潤最大化,從而保障資本的最優增值回報。

　　以利潤為導向的銷售策略,就是謀求產品結構的最佳組合,強調投入產出比，而不是以單純的銷售量為出發點來安排配備資源。這體現在企業的銷售目標上,就是以現有的市場為基礎,對可能實現的銷售目標進行財務化測算,選擇投入產出率最好的銷售方案。

　　例如，A公司營銷中心2009年計劃銷售B系列產品20萬臺，其中B1產品出廠價4000元（不含增值稅），銷售毛利15%，計劃銷售量10萬臺；B2產品出廠價4500元，銷售毛利20%，計劃銷售量5萬臺；B3產品出廠價5000元，銷售毛利25%，計劃銷售量5萬臺。計劃總銷售額8.75億元，目標毛利1.675億元。但公司銷售副總仔細分析了市場和競爭對手后認為，B1產品與競品相比，已經沒有多大的優勢，2009年要完成10萬臺任務基本不可能。但公司目標利潤不能改變，而B2產品還有很大的市場潛力，可以通過加大B2產品的目標量，以確保目標利潤達成。最后銷售副總把B1產品減少到7萬臺，B2產品增加了2萬臺，總計劃銷售量變為19萬臺，目標毛利保持在1.675億元。

　　以利潤為中心，同時需要改變對銷售區域和銷售經理的績效考核制度,以效益為導向引導銷售人員銷售方式,并根據利潤貢獻度來設計獎勵制度。

　　在金融危機中,改變企業決策者和經營者的經營導向,以資本報酬率來衡量經營的成敗,與以銷售增長率和銷售規模等非綜合指標的大小為成敗標準的方式相比,對現階段企業經營更具有現實指導意義。

　　4.渠道創新式營銷策略

　　在這場危機中,如果企業的傳統銷售渠道嚴重受阻,改變傳統銷售方式,尋找新的渠道來渡過難關就顯得尤為迫切和重要。

　　對大多數以出口為主的中小企業而言,2008年的這場金融海嘯,讓這些企業瀕臨倒閉,訂單急劇下降,應收款變成呆賬收不回來,出口產品的低利潤,這幾個因素同時襲來,很多的出口型中小企業就扛不住了。

　　對以出口為主的中小企業而言,為在危機中求得生存,惟有快速找到新的產品銷售渠道,才有可能解決產品的出路問題。我國的出口企業,原來產品往往多銷往歐美市場,但歐美市場現在是危機的重災區,短期內不會有大的改善,這些企業急需去開拓歐美以外的國外市場。

　　但在新開拓的市場中,企業一定要做好商業調查和財務風險評估,評估、核實新區域客戶的商業信用,以確保貨款資金的正常回收,降低出口貨款損失。同時,針對國家最近出臺的刺激國內消費政策的利好,出口企業也可以眼光向內,花力氣做好國內市場的調查分析,在現有產品開發能力的基礎上,開發相應的產品來豐富收入來源,保障企業的獲利能力。　　

　　企業實際運作時應注意的問題　　

　　1. 營銷策略財務化的知識及能力準備

　　企業決策者的學識、能力和經驗決定著這個企業的經營策略,營銷策略從屬于企業的經營策略。如果企業的決策者缺乏對經營管理財務化運作的認可,那營銷策略財務化只會是一句空話。這就需要決策者具備良好的財務素養,企業具備較強的財務管理能力及規劃運作水平。財務知識可以通過短期培訓加以提升,但決策者對企業價值管理理念及財務核心作用的認同則是一個長期、漸進的過程,企業只有真正具備以上條件才可以大膽實施營銷管理的財務化運作。

　　2. 需要企業對所處市場及行業有一個準確的判斷

　　了解市場,熟悉行業,對企業自身的優劣勢有清晰的判斷,只有這樣,企業才能作出準確的決策。企業對任何重大的經營及銷售策略調整,都需要建立在詳細調查研究的基礎上,只有信息完備,知己知彼,并對可能方案反復論證,集思廣益,群策群力,才能找到適合自己走的路。

　　3. 樹立“不虧、少虧也是贏利”的經營理念

　　市場上沒有常勝將軍,沒有永遠贏利的企業。市場不會給所有經營者以利潤回報,尤其是在當前的金融危機中,能渡過難關,安全生存下來就是硬道理。企業經營者必須調整好自己的心態,對暫時沒有利潤的市場,可相應制定現實的目標,樹立“不虧、少虧也是贏利”的經營理念,維持生存就是最好的贏利。

　　4．不要太拘泥于財務細節

　　財務管理有其局限性,追求資本回報是財務管理的核心,規避風險同樣也是財務管理的本能。但由于企業經營面臨的環境總是不確定的,所有的經營條件及風險也難以在決策前了解得清清楚楚,要知道,所有的決策均存在風險。因此,企業的決策者既要科學決策,也要敢于決策；不要拘泥于小節,受制于細節,一旦大的方面沒有問題,就要大膽地決策實施。否則,等各種條件具備時,將會錯失發展的良機。

　　〔作者系松岡機電(中國)有限公司財務總監〕

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