幾年前，讀到杰克韋爾奇的自傳，給我留下最深印象不是他鐵腕的業務重組；也不是他的多元化的大獲成功，而是他給GE所帶來的整個組織的重生，他為GE打造了一個“鐵打的營盤”。這個營盤就是我們現在所說的組織。當然，我們現在只談談組織里的一小部分――營銷組織。　　
　　營銷是當前企業一項非常重要的一個環節，為了使營銷活動能有效進行，就必須有專門的部門和人員來負責這項活動的推進，并營銷目標負責。所以說，營銷組織就是企業為實現銷營目標而將具有銷售能力和管理經驗的銷售人員、管理人員、產品、資金、設備、信息等各種要素進行整合而構成的有機體。　　

　　營銷組織的本質　　

　　巴納德在《經理人員的職能》一書中，從最簡單的人類協作入手，揭示了組織的本質及其最一般的規律。巴納德將組織定義為“把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加以協調的體系”。他進而又論證了組織存在的三個要素，即共同的目標、協作的意愿和良好的溝通，將組織的本質落腳于信息溝通問題上。用信息交流來揭示組織與管理的本質，這是一個時代的創舉。　　

　　營銷組織設計　　

　　營銷組織設計是銷售戰略規劃的重要內容。再好的戰略、再好策略、計劃和人員都必須有一個平臺來進行整合，才能發揮最大的效果，營銷組織也是團隊發揮最佳力量的聚合劑和決定基礎。　　

　　【案例】

　　記得兩年以前的一次面試。一個有著多年銷售經驗的業務人員來面試一個辦事處銷售主任的職位。這位仁兄的口才和思維應該不錯，上來之后介紹他的任職經歷也是頭頭是道，看起來確實精細準備了這個面試的。他從品牌的推廣，活動策劃、執行以及產生的效果，列舉了大量結果，來體現他的業績。

　　我很疑惑，怎么完成的呢？他自始至終沒有跟我說他負責區域的架構、人員配備、團隊情況。我只問了一個問題：都是你一個人做的嗎？他一時語塞。我知道，這些基本不是他做的，如果一個真正的市場操盤手，不會一上來就談規劃、談品牌、談結果。也就是說，他沒有管理一個辦事處和開發一個區域市場的能力和經驗。

　　任何區域銷售工作，都是在一個平臺上，也就銷售組織上來進行資源整合的。不是說這位有多年經驗的業務人員很差，而是他不適合做區域市場的管理者，也不具備這個管理的能力和經驗。　　

　　營銷組織設計原則　　

　　根據銷售管理的需要和銷售組織的目標特征，在設計銷售組織時，必須遵循以下幾個原則。　　

　　A實現目標原則

　　為什么要建立銷售組織，就是要保證銷售目標的實現。銷售組織的建立必須和企業的發展相適應，要適當超前，在未來的2-3年能支撐企業發展目標的實現。企業最終需要在兩個方面來平衡，以達到高效的組織形式，一個是效率問題；一個是成本問題。　　

　　【案例】

　　國內一家中型的食品企業，為了“將來的績效”，并為提高對銷售人員的激勵和考核力度，在現有區域全部導入了平衡計分卡（BSC）的考核模式。BSC是以戰略管理為導向的，但現有企業組織和營銷組織不能支撐或提供完整的指標來實現考核。如何在BSC中的四個層面上來明確關鍵成功因素及其衡量標準，并在這些標準之間形成一種平衡結構，這中間的核心在于如何確定各因素之間的驅動關系。對國內相當多的企業而言，目前尚未形成戰略管理的自覺意識和既定流程，這時即便勉強引入BSC也會因為組織戰略的頻繁變化導致BSC的名存實亡。

　　要超前，但不能太超前，超前一點成“勇士”，但要慎防超前太多成“烈士”。　　

　　B因事設崗原則

　　銷售組織的目標是通過對銷售人員的活動進行安排來實現企業的目標，并實現整體效果大于局部效果之和。因為企業和營銷需要某個崗位，不要因為現有人員達不到要求而降低標準，而是按照崗位要求進行招聘、選拔、培訓，這是基本原則。　　

　　【案例】

　　去年的某一天，做集群通訊的一個副總談起他面試的一個人，最后還是沒有招聘他，神情頗為惋惜。他說，來者無論理論水平還是銷售管理經驗都很強，但關鍵的一條是行業差異太大，面試者對集群通訊不懂，雖然有學習的意愿和潛質，但還不是和崗位需求不吻合，他說。如果放在其他崗位，顯然找不到合適的，適合他的，所以忍痛作罷。顯然，我覺得這位副總做的是對的，因為如果把他放在這個技術性很強的崗位，很明顯，他會做不了，至少很長時間不能上手；但放在其他地方沒有這個崗位。

　C顧客導向原則　　

　　在設計銷售組織時，管理者必須首先關注市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。以此為基礎，建立起一只面向市場的銷售隊伍。其實這也是營銷的本質，組織也只有圍繞這個本質，才能體現其價值。

　　D精簡、高效原則

　　精簡與高效是手段和目的的關系，提高效率是組織設計的目的，而要提高組織的運行效率，又必須精簡機構。具體地說，精簡高效包含三層涵義：一是組織應具備較高素質的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是要因職設人而不是因人設職，組織中不能有游手好閑之人；三是組織結構應有利于形成群體的合力，減少內耗。　　

　　E幅度合理原則

　　管理幅度是直接向一個經理匯報的下屬人數。管理幅度是否合理，取決于下屬人員工作的性質，以及經理人員和下屬人員的工作能力。正常情況下，管理幅度應盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業組織結構的變革，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。　　

　　F穩定、彈性原則

　　組織應當保持員工隊伍的相對穩定，這對增強組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時，組織又要有一定的彈性，以保證不會被強風折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經濟的波動性或業務的季節性而保持員工隊伍的流動性。　　

　　營銷組織模式

　　組織結構反應營銷組織的各個部門之間的聯系，它是體現部門劃分方式和權力分配關系的一種總體框架或體制。直線制、職能制和直線職能制是三種典型的組織結構形式。

　　A、直線職能制：職權和命令流向是一條直線，由上至下貫穿組織，每個下屬只有一個直接的上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級匯報。