序：時光進入21世紀以后，眾多的化妝品生產企業紛紛開始渠道下沉，直達終端，直接和終端零售店合作，雖然做法不盡不同，招搖一點的，在外地市場設分公司，設辦事處，建立直銷隊伍，含蓄一點的派廠家人員長駐經銷商，美其名曰是協助經銷商管理，實際是搜集經銷商的客戶信息，溝通與終端零售之關系，其目的也都是一個，削弱經銷商的作用，分食經銷商的市場，壓縮中間商的利潤，毫不保留的給了終端零售店。
　　代理商在實際經營中，往往碰到這種情況，做小品牌，廠家實力小，支持不到位，品牌競爭力不強，單靠自己的力量來做市場，規模做不大業績上不來，利潤很低甚至還要賠錢。而做大品牌，廠家實力強，支持相對多些，但廠家把握合作的主動權，過河拆橋的事情不少見。市場做不好，企業可以換一個代理商，做好了，有利潤了，廠家要分食你的市場，代理商沒有辦法，放棄吧，前期投資了，剛到回報時，拱手相讓，心有不甘，繼續合作吧，利潤空間減小。生存發展壓力大。外人看來生意做得很大，年底一算帳，賺到口袋的錢寥寥無幾，如此情形，眾多的代理商開始強烈的意識到：不在主動變化中爆發，就在被動變化中滅亡。

　　那么作為我們的化妝品代理商來說，變化的突破口又在哪里呢？

　　突破口之一：自己開工廠

　　經銷商自己開工廠成功的案例不在少數，韓束妝業的呂義雄、枷藍集團的鄭春影等都是成功轉型的例子，從以前的區域代理商搖身一變成為全國知名的生產企業。有品牌有產業，在業內人士看來這無疑是成功的轉型，于是更多的人躍躍欲試，但成功的寥寥無幾，看來這條路不是誰都可以走的。塑造品牌對于經銷商來說并非易事，那么做出一個品牌需要哪些的條件呢？史玉柱曾說過三個條件：一是好的產品，二是好的策劃，三是好的人才隊伍，并且強調這些條件一個比一個重要，一個比一個難得。

　　因為這種從代理商轉型的企業，其原來的結構從職能上論只相當于生產企業的一個營銷部門，而產品從策劃到研發，再到小試、中試，到批量生產要經歷一個相對漫長的過程，哪個環節出問題，都不能生產出好的產品，代理商出身的廠家，往往急功近利的思想比較嚴重，希望產品盡快上市，往往因為策劃和產品質量原因未能達到預期的市場效果。

　　實際上受資金實力等方面影響，真正能到上游開工廠的還是少數，成功的更是寥寥無幾。　　突破口之二：代理加工（OEM）

　　很多廠商與經銷商之間存在著很大的信任危機，廠家總認為經銷商對他們忠誠度不夠，有奶便是娘，哪個品牌賺錢便投向哪個品牌的懷抱，只看到到眼前利潤，不注意對品牌的長期培養。而經銷商卻認為廠家只知道想辦法搞政策圈錢，今天定貨會、明天座談會，市場風險全部轉嫁給了經銷商，一旦品牌有起色后，就過河拆橋，回款任務讓經銷商叫苦連天不說，還動輒受到廠家撤換經銷商的威脅，完全沒有安全感。于是合作大多成了同床異夢，互相提防使很多經銷商紛紛轉道上游做生產，自己搞牌子去了。開工廠需要雄厚的資金實力，從投資到生產的周期也相對較長，于是走OEM(貼牌)加工之路，自己出品牌，對代理商來說是個不錯的選擇，由于區域代理商具有很強的地緣和地利優勢，對本區域市場網絡和專賣店信息比較了解，對本區域客戶實力、消費格局、消費習慣和購買力比較有比較全面的認識，有較強的市場推廣能力和營銷策劃能力，配備有市場經驗的營銷隊伍，可以說很多的代理商只是萬事俱備，只欠東風了。就差下決心邁出第一步了。

　　當然現在生產加工一個品牌并不難，但要運作成功一個品牌卻難度不小，生產產品投資并不是很大，但是后期的市場推廣的費用非常大。以前這些費用很大以部分師廠家支付的，而現在要自己買單了，這點代理商要有一個心理準備和資金安排，接下來的運作市場是代理商的特長和優勢。代理商都是區域性的，這里給代理商提個建議，生產產品切不可貪大求全，個人主張代理商角色轉變為生產商，不要妄圖一下子占領全國市場，甚至沖出國門。因為中國的人口眾多，市場容量非常大，應該精耕細作，把一個地級城市當作開發一個省份量來開發運作，把一個省當成一個國家去重視去開發運作，河陽品牌運作成功的把握性就很大。

　　突破口之三：渠道下沉

　　近些年來，眾多的化妝品生產企業開始渠道下沉，直抵終端，直接和終端零售店合作。這就要求銷售代理商不但要建立穩固自己的銷售渠道，還要渠道下沉，即一邊做品牌代理，一邊開自己專賣店或者連鎖加盟店，加強自己在行業競爭和終端網絡資源的優勢，相比之于終端零售商來說，代理商的優勢很多，所以做渠道下沉，自己來直接從事終端零售，利潤更加豐厚，渠道更加地穩定。我們可以看到，應廠家要求，代理商經常會給基層客戶做策劃方案，但是執行起來往往總是不到位，達不到預期效果，但如果自己開店或者加盟店策劃方案就能很好的執行到位。這種方式對于運作品牌很有利，很容易做出銷量，從而得到廠家的認可和大力支持，提升了和廠家談判的籌碼主動權，其他的化妝品廠家也會找上門來，總而在廠商合作中占據主動地位。

　　當然渠道下沉對代理商的管理等各方面相應提出了更高要求，其最大的挑戰就是對于店面的管理，終端零售對工作要求更加地細化，占用資金也比較大，另外對于店面選址、人員管理、物流、終端生動化等也有相應要求，需要代理商做出相應改變和提高。

　　小結

　　終端為王，誰掌握了終端誰就把握了主動權，經過多年的發展，諸多廠家悟出了這個道理，當前很多大城市的化妝品廠家，在一邊與專賣店合作，一邊在自建專賣店和發展連鎖加盟店，雙管齊下的打造自己的終端銷售渠道，并且這種勢頭發展得越來越強，山雨欲來風滿樓，我們得代理商面臨的困境是可想而知的。如何突圍成為當務之急的事情，當然每個代理商自身的情況不一樣，所以筆者不能說哪個突破口是最好的，只有適合自身生存和發展的才是最好的，選擇那種方式要根據具體情況而定，最后套用中山先生一句話，“革命尚未成功，同志還需努力”，祝愿化妝品代理商一路走好！

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，作者為合肥葵花進出口有限公司總經理，聯系電話：13003008466，電子郵件：elmer-hu@163.com