俗話說，搭伙求財。商場中只有永遠的利益，沒有永遠的敵人。由于區域市場的差異化，在現行的銷售方式中，不少酒類企業還采用傳統的招商思維尋找經銷商，希望能借助經銷商的網絡渠道實現雙贏。每年的糖酒會期間更是招商的高峰期，各大酒類廠家和酒類經銷商是奇招迭出，期待招到幾位實力雄厚網絡齊全的經銷商，共謀天下之利。
　　說實話，我是不贊成這樣選擇經銷商的，采用這種井噴式的招商策略會出現大量人財物的浪費，產品還不一定能找到“中意者”。即使找到“中意者”，磨合一段時期，也要分手，市場的遺留問題還會不斷。為此，對于這類廠家，我是要潑些冷水的，新形勢下招商策略應當在“不變”中求“變”。

　　經銷商≠合作伙伴

　　很多企業感嘆，花了大量精力和資金來準備尋找經銷商，為什么招商沒有效果呢？那么，誰是你的經銷商呢？關于經銷商這一稱呼已有多年，看看它的定義：經銷商，顧名思義，是指拿著錢，從企業進貨，再賣給消費者，產品對于他們只是經過手，再銷售的過程，他們關注的是利差，而不是實際的價格。企業對他們也不是賒銷，而是收到了貨款再發貨。為了讓經銷商多進貨，一些廠家就把區域進行劃分，授權經銷商的經營范圍。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以稱為“經銷商”。

　　“經銷商”是市場發展初級階段的產物，而如今市場早已不是處于賣方市場，市場競爭得無以倫比，廠家還能指望這樣的“經銷商”有很強的忠誠度嗎？同樣，抱以這種固定思維的廠家注定要每年挑選經銷商，經銷商的好與壞只有碰運氣了。其實，在眾多的行業中，很多廠家都不再稱呼與其發生業務合作的商業實體為經銷商了，而是把他們稱之為合作伙伴。那么，什么是合作伙伴呢？

　　以早期的娃哈哈為例，娃哈哈獨特的一體化分銷系統走的是一條“伙伴”路線。每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息。然后，每次提貨前結清上一次的貨款，娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。這其中就有一個利益體在里面。在一定層次上娃哈哈是與它的分銷體系聯在一起的。沒有深層次的利益關系，廠商之間是不可能長期合作和風險共擔的。同樣，沃爾瑪稱員工為“合伙人”，星巴克向員工發放“豆股票”，美國都能提出““負責任的利益攸關者”(responsible stakeholders)的口號，正說明美國具有的全球領導者戰略眼光。

　　舉世矚目的奧委會都向全球尋求“奧運會合作伙伴”，為什么奧委會不向全球尋找經銷商呢？我想這個問題可以讓我們的酒類廠家來思考，如果我們總是把自己處于一個資源擁有者角度，向別人分配這種資源，那么，別人就不會認同你，自然等你振臂一呼，在短期利益的驅動下，會有一些人跟隨，可是，企業更迫切需求的品牌的認知者和忠誠者卻沒有。

　　我們的酒類招商企業需要改變尋找經銷商的觀念，招商招來的經銷商只能與企業之間形成短期利益，企業只會陷入年年招的尷尬局面。企業的發展離不開合作伙伴，因為只有雙方成為合作伙伴，形成利益共同體發展才能持久，雙方各自發揮品牌優勢，實現1＋1＞3的長久目的。只有合作伙伴才能與企業利益捆綁，在共同愿景下實現自我的利潤價值。
　尋找新形勢下的合作伙伴

　　經銷商是中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，雖然說在目前的市場變革中正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，但龐大的經銷商群體在市場渠道中占有很大的一份比例。在現實面前，很多酒類廠家好像很無奈，遍地都是經銷商，他們就是唯利是圖，我們有沒有辦法？是否就真的沒有辦法嗎？當然不是，這只是某些酒廠的自我心理，不要期待市場格局能發生奇跡，渠道會涇渭分明，這是不現實的。

　　順勢而興的前提應是造勢而行，那么，從哪里尋找合作伙伴呢？酒類企業應該從以下幾個考慮；

　　1、從渴望變革的原經銷商入手

　　如今市場環境正發生著巨大變革，銷售方向不斷向終端下沉和渠道細化發展，要想在市場上立于不敗之處，首先自己就要強大起來，一些力求脫離舊思維束縛的經銷商渴望對市場進行重新梳理，但由于自身營銷技巧和策略的不足，這些謀求發展的經銷商很需要廠家的支持和幫助，舍得也是一種大智慧，廠家應借此機會主動向經銷商提供幫助，把行業資源形勢、成熟的管理經驗和自我品牌進行“整店輸出”，提升他們的管理水平和市場能力，條件允許的話，可以在區域市場把物流、信息管理方面與對方實行利益一體，共謀發展。

　　2、引入行業外的新力軍

　　從目前看，中國的酒文化源遠流長，在酒的工藝和包裝上面，我們都可以與國際高檔酒相比，過去的那種大批發大流通式、以依靠當地關系，大包大攬，只注重招一級酒類代理商的作法只是酒企的一廂情愿，酒類流通模式已經被打破，酒類廠家可以通過各種各樣的論壇會議和行業交流積累廣泛人脈。把一些具有遠見的公司和個人引入酒類銷售渠道，扶持——引導——助跑，打造全新的合作方式，與對方在銷售理念和區域資源上形成互補，這一種培養式的廠商關系可以成為廠家的“子弟軍”，品牌忠誠度極高。

　　3、做細分渠道的主導者

　　過去的那種總批—二批—三批、四批的分銷體系早已不能對區域進行有效覆蓋，渠道的多樣化，消費者的個性化，使酒類市場的競爭更加激烈，不在較大的市場里爭奪較小的市場份額，而在較小的市場爭奪較大的市場份額，如超市專供、啤酒的夜場、專供中小“嗨”酒吧，會議團購銷售等個個都可以細分出來，主流渠道的確可以主導消費，但細分渠道足以影響消費，這種反做市場的做法讓不少啤酒廠家大獲成功。

　　建立和諧的合作伙伴關系

　　影響市場增長有哪些因素？很多酒企會選擇廣告，廣告是企業最易于管理與執行的推廣方式。如果能以央視和高空媒體引導消費環境的話，就更加完美了，可是，我們眾多的酒企應該沒有忘記勇奪央視標王的秦池古酒，結果怎樣？吸引消費群體的是味覺，而不是只是期望對目標市場投廣告吸引他們的視覺。

　　在酒企制定的營銷策略中，大酒企要戰略、中酒企要品牌、小酒企要銷量。這是一個生存的基本前提，如今市場需求環境已經發展了很大改變，品味同質化與消費者的個性化需求并存，區域細分與渠道專供日益重要，高端酒與普通酒在銷售方式也完全不同。因此，在市場推廣中，務實的招商政策和廣告訴求成為酒企成功爭奪市場份額的關鍵，積極尋求在個性需求、高檔酒渠道和特殊渠道上的重大突破。

　　在市場的競爭中，更多的是團體賽，不是個人賽，企業要想做大做強，靠一個人的力量終究是不行的，因此，關鍵就在于要打造一支有凝聚力的團隊。團隊只有建立在共同的愿景和良好的人際溝通上，才能對內（公司內部）有和諧的默契性，對外（整個市場系統）有很強的執行力。

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