我們來看看某空調品牌：從2006年10月1日至2006年11月份的央視廣告費用投放計劃中，我們可以看到，光在央視的幾大主流頻道中，該空調品牌投放的廣告總費用就高達8000萬。所以，有人說，該空調品牌的根本目的是想用廣告去砸出一個市場來。
　　其實，問題并不這么簡單。

　　該企業用廣告去打市場，并不是一個簡單的廣告行為。這家企業以前就是用低價掠奪的市場。前段時間推出了一個公布空調成本的“價格白皮書”，這樣做的結果實際上是打擊其他企業，將其他企業的產品品牌價值全部拉了下來，僅剩下產品的成本，目的是迫使大家都賣產品成本。

　　然而這種做法，對該企業本身來講，是毀滅性的，對行業來講是侵蝕性的。雖然，這種行為的本身可以促進基礎的農村市場，或者說低價市場的需求產生，因為低價市場本來就沒有那么多錢去購買；但是，這種做法也造成整個行業的品牌利益下降，不僅僅是別人的品牌利益下降，自己的也跟著下降。然而，它可以借助這個行為去掠奪一部分市場，獲得一部分的利潤。

　　當該企業掠奪了一些中低端的市場以后，再建設市場的時候，就會出現問題。比如說，我們打價格戰的時候，是滿足了一部分需要，但是當別人品牌力強的時候，是從上往下打，而我們是從下往上走，也就是說，我們做到低端的時候再往上走就很難了。

　　別人從高端的品牌往下走很容易，因為從消費者的角度來看，消費者的消費能力提高后會選擇更好的品牌，價格這時對消費者需求的影響力就會降低。也就是說，該企業無形之中為其他的品牌培育了基層市場。

　　另外，當基層市場被掠奪到一定程度后，就會出現相對飽和，我們就停滯不前了；而我們的品牌發展停滯后，其他的品牌就會迅速成長，因為他們會去掠奪我們已經培育過的市場。比如說年輕的消費者，他們就會對品牌有自己的選擇，因為年輕人都是有品牌取向的；而我們滿足的基本上是中低收入的、有了小孩的中年人市場，也就是說基本是家庭市場。所以，年輕人結婚的時候，大部分都傾向于選擇自己喜好的品牌。這是個永遠都在成長的市場，可是我們的這個市場已經相對飽和了，發展到一定程度就到了瓶頸兒了。

　　這個時候，如果我們想吸納更多的人進來，就會遭到消費者的拒絕，因為剩下的消費者都是有著明顯品牌選擇傾向的。

　　那么，如果我們想把自己提高到和其他品牌一樣的位置，那太難了。

　　如果有一個品牌比我們的好，在一個縣級市場里面只要有一個經銷點，那么結了婚的人也會到那兒來買，這是相對比較穩定的。也就是說，雖然我們掠奪了很多的市場份額，但是人家的市場比較穩健，而我們的市場比較飄忽。

　　在這種情況下，企業就會想到，首先通過促銷來搶奪市場份額，可是因為我們的品牌力不足，那就只能靠推力了。這些都是短期行為，都是希望能夠迅速地掠奪市場，也就是說用推力來解決；當推力解決不了問題的時候，就只有增加拉力了，增加拉力其實就是在做廣告，但是廣告在短時間內又不容易建立起情感來。當狂打廣告、提高認知的時候，如果這個廣告打的密度低了，或者是說短時間里面拉動不了銷售，那么企業就危險了，因為企業有沒有承受力還是個問題。

　　其實，企業打廣告的想法很單純，就是想不管怎么樣，我就打高認知，然后在終端的時候再加一把推力，這樣把銷售量激活起來。

　　這是一種最原始的初級想法。

　　這種想法在市場處于成長期的時候非常有用，但是到了市場成熟期的時候，就不會有太大的作用了，因為高認知并不能拉動多大的銷售，消費者已經到了個性選擇的需求利益階段。

　　前面提到的那個空調品牌基本上就處于這種情況，雖然廣告天天打，但是消費者還是該買什么就買什么，根本不理會！

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