大家一般關注地是采購管理科學性的一面，即只要外部環境差不多，放在哪里都可以復制的管理辦法。就像做科學試驗一樣，只要試驗條件一致，得出的結果就一樣。采購管理對內，就是流程、制度加組織架構。對外談判，就請來談判專家，把談判技巧熟悉個遍?？僧斘覀兓氐讲少徆芾淼慕Y果上：對外談判的價格是否由于談判技巧的提升在保障質量和服務的基礎上降低了？對內管理上是否工作效率提高了，操守問題解決了？往往其結果并不是我們想象的那么好，價格是被殺下來了，可質量往往也下來了。制度變厚了，操守問題依然如故。要知道科學管理的鼻祖泰勒的發明是針對工廠生產線上的工人，而工廠的設備和工人的行為是比較容易標準化和量化的。采購管理由于面臨外部供應市場的信息殘缺及不確定性，導致對外、對內的管理都無法完全按照標準模式去套。在看似正規的采購制度流程之下，流淌著一股灰色的暗流，里面充斥原始的利益博弈。在這里，奉行這原始交易的規則，詭詐者獲得更多利益。臺面上的制度流程只是做原始肉搏的工具。在陽光的一面上，同樣存在那些制度流程解決不了的問題，能否為公司爭取到更多利益，更多地取決于采購管理者是否具有創造性地解決問題的能力及對信息的掌控情況?！?
　　斷貨管理的藝術

　　斷貨是采購最大的恥辱。有的采購員或采購管理者忙忙碌碌，可斷貨還是不斷發生。另外一種采購每天悠閑地到處閑逛，卻沒有斷貨發生。

　　供應商也很清楚采購員就是怕斷貨。在交易中，時間成本往往在采購一邊，而不是在供應一邊。很多供應商就是利用采購的時間成本來壓價談條件。我做采購員時，一次采購片堿，和這個供應商是第一次交易，價格條件都已談好，到送貨的前一天，打電話確認。他在電話中問：是否可以漲點價，雖然他語調很客氣，我還是立即發出怒吼：想都別想，就是斷貨，我也不會再和你做生意了。說完，把話筒砸到基座上。諸位看官，有人擔心斷貨嗎？你在擔心，說明還不夠老練。結果是，第二天貨按時、按價送到。從此再也不敢在交貨前和我談價格。鑒于他在本地化工業的影響力，也幫我傳播了我是不屈服于斷貨壓力的采購員。后來，有一次最緊張的采購，品控部要求我兩個小時內采購回“含六水三氯化鐵”。我的公司在偏遠的開發區。電話打給這個供應商。據他說，他正在和老婆吵架。這時架也不吵了。立即打的給我按時送到。因為他知道我這兒要求很嚴格，人很兇悍。性格的力量當然不能歸為科學的東西，但誰又能說它在采購管理中沒用。

　　在做采購管理時，看到一個采購主管整天忙忙碌碌地做了很多跟蹤訂單的表格，字都做到八號字了。可斷貨問題在他上任后，不但沒有減少，反而上升。一了解，發現他在做手下每一個采購員的采購計劃。本來他沒來之前，采購員責任非常清楚，關注庫存，制定采購計劃，并進行采購。他來了以后，也開始做采購計劃。結果采購員就放松了對庫存計劃的跟蹤。而他一個人又無法做好五個采購員的采購計劃，時有疏漏。于是斷貨不降反升。建議調整后，他由親自做計劃變成管理稽核，另外重點追蹤手下一個能力比較弱的采購員，而且工作只是提醒而已。斷貨率立即下降。采購管理的藝術性在于創新，而不是照搬。即使進了電腦，看起來很科學的東西也未必有用?！　?
應對欺詐的藝術

　　這里說的欺詐不是詐騙，而是商場如戰場，“兵著詭道也”的那個欺詐。哪個供應商不想把價格賣高一點，哪個采購不想把價格壓低一點。博弈中，欺詐在所難免。本人有時也會詭道一下。公司招聘了一個采購員，我對他的要求是所有訂單要貨到付款，還要有折扣。有一次，他要買的設備全國只有兩家生產，而且其中一家已經停產，另一家是國營企業。那個國營企業要求款到發貨，且沒有折扣。公司剛剛為一個設備運輸損壞賠償的事情扯皮。貨到付款肯定不行。采購員向我請示怎么辦，我讓他自己想辦法。他再次請示：實在沒辦法。我教了他一個辦法，結果是貨到付款，而且有15%的折扣。事后，旁邊的同事讓他謝謝我教他。他笑著說，這不就是哄人嗎？既然題目里有欺詐，辦法不用我說，諸位看官也猜得到。

　　采購中最要緊的能力是應對價格欺詐。買十種東西，懂五種。供應商知道你懂哪五種。很簡單，這五種不賺錢賣，剩下五種貴一倍賣你如何？欺詐你沒商量。同樣買十種東西，只懂一種。但供應商不知道你懂哪一種。這時候優勢在你這邊了。表態：報價吧，如果發現哪一種有問題，被我方證實了，其它品種加倍下降價格。當然，一種也不懂也可以這么說。也算買方欺詐吧。后一種情況就是有利于買方的信息不對稱。欺詐的事一次兩次效果不錯，但對于老供應商就不是那么靈，原因是這種情況下的信息基本上是對稱的，他對你掌握多少行情也了如指掌。如果能讓老供應商在談價前夕不了解采購管理者掌握多少情況，將賦予采購方巨大的威懾力。古代有袖籠談價的辦法去制造這樣的信息不對稱。

　　可見，采購管理的藝術性在科學的互聯網工具上也有良好的表現?？晒ぞ邭w工具，運乎之妙還在于藝術地創造。