提及廣東順德，在上個世紀90年代它是“可怕”的代名詞，今天大名鼎鼎的碧桂園就是當年憑著“可怕的順德人”廣告語走上了高速發展之路。
　　順德位于珠江三角洲中部核心區域，擁有大大小小的家電企業三千多家，是全球家電產品制造中心，每天有成千上萬個集裝箱從這里發往世界各地。這里誕生了格蘭仕、美的、容聲、科龍、萬和、萬家樂、松本電工等馳名海內外的家電品牌，其中格蘭仕是全球最大的微波爐生產基地，占有全球三分之一的生產制造與市場份額。

　　隨著“中國制造”在世界范圍內聲譽日隆，從北京到珠海長達2700公里的105國道也被戲稱為“世界工廠”大道。而在廣東中山和順德的交界處，豎立著一塊“世界工廠”的廣告牌。

　　然而，隨著時光流轉，昔日“世界工廠”的美譽如今卻成了包袱，尤其是近兩年，人民幣持續升值以及原材料價格和人力成本不斷上漲，致使珠江三角洲的制造業面臨著巨大壓力。

　　就在今年，那塊“世界工廠”的牌子悄然被一塊紅彤彤的格蘭仕“中國紅”公告牌所取代。有人稱，這是在中國經濟版圖上曾經獨領風騷多年的珠江三角洲面臨轉型的見證，它記錄了珠江三角洲由傳統勞動密集型產業向現代產業體系的嬗變。

　　知易行難，對于企業來說，“轉變”意味著一個痛苦的過程。尤其對于曾經獲得過巨大成功和榮譽的格蘭仕來說更是如此。這個一度靠著強大的規模制造優勢席卷全球市場的中國企業，靠著價格利刃和公關炒作獨霸國內市場的順德企業，在中國從“制造”強國向“營銷”強國轉型的今天，格蘭仕能否完成它的華麗轉身，在中國企業營銷與品牌的第二次長征中再度領先？　　

　　以“中國紅”實現華麗營銷轉身

　　格蘭仕的成長可以說是中國制造業的一個縮影。上個世紀90年代，格蘭仕自創“世界生產車間”模式，奉行“貼牌”戰略和苦行僧式的低成本擴張模式，專注于自己擅長的生產環節，舍棄自己無力顧及的研發、營銷環節，迅速成長為全球規模最大的專業微波爐制造大王，一度在國內微波爐市場上占有近60%的份額，在國際市場占有40%的份額，年銷售額高達200億元。

　　然而，在生產規模急劇擴大的同時，利潤卻沒有相應增長，相反，上個世紀90年代后期，格蘭仕的利潤日益下滑。更為關鍵的是，在全球市場上，格蘭仕的生產規模雖然最大，但僅限于中低檔微波爐。

　　OEM模式曾為格蘭仕帶來了巨大的利潤。但隨著經濟大環境的變化，為他人做嫁衣的OEM模式已經給邁向世界市場的格蘭仕造成了很大的阻礙。格蘭仕OEM產品的客戶中有沃爾瑪、家樂福、麥得龍等跨國零售商。格蘭仕通過這些跨國零售商強大的銷售網絡擴大了產品在國外的銷售，這些零售商以通過向格蘭仕大規模采購以自有品牌銷售的方式幫助格蘭仕拓展了大片國外市場。但隨著中國業務的擴大，沃爾瑪、家樂福等從格蘭仕采購的產品中有很大一部分以其自有品牌開始在國內銷售，這對格蘭仕原有的市場造成了沖擊。

　　隨著市場初級階段容量的飽和，一些企業也相繼進入這一領域，選擇國內中低端微波爐市場發力，競爭日益激烈，給格蘭仕的銷售向更高目標邁進制造了不少麻煩。

　　市場增長緩慢甚至停滯不前，利潤微不足道甚至出現負數，當黃燈閃爍不停以至于亮出紅燈，長期陷入驕傲情緒之中的格蘭仕終于清醒了：市場在變，環境在變，格蘭仕也要變！

　　2005年，在格蘭仕內部召開的一次高層管理人員會議上，企業結構調整被明確地提上議事日程。盡管此次會議沒有采取具體的戰略行動，但是卻達成了一個關鍵性的共識—微波爐作為格蘭仕的根本，將決定此次戰略調整成敗。

　　就在此時，格蘭仕提出了“從中國制造到中國創造”的觀念，并將目光聚焦在企業的技術進步和品牌創新上。

　　這看上去更像是一個只許成功、不許失敗的艱巨任務。格蘭仕微波爐市場部一度陷入焦慮之中：用什么來支撐“中國創造”命題？

　　把復雜的問題簡單化，這是企業的任務，也是現代營銷傳播必須尋找的答案。找到能把現代技術與標志性的傳統文化象征整合起來的“新中國制造”價值從而為創造出既暢銷又可以傳遞民族品牌文化的產品，成為了一件迫在眉睫的事。

　　格蘭仕的產品擁有自主知識產權，占據全球微波爐一半以上的市場份額，然而格蘭仕卻沒能在全球化的競爭大潮中，實現產品的高附加值，這是格蘭仕的心中之痛，也是巨大危機的征兆。“我們那時候思考最多的問題是，就算在一個完美的制度下，格蘭仕如果沒有支撐其國際化或者全球化發展的思維與行為，以及由此而獲得的強有力的創造價值的能力，格蘭仕依舊會戴著‘價格屠夫’的帽子，直到最后僵化被淘汰。”格蘭仕中國市場微波爐銷售公司總經理梁紅生說，“憑借廉價勞動力建立的價格優勢不會持久，格蘭仕必須實現從模仿到創新、從工廠到市場、從重生產到重設計、從OEM到創建品牌的轉變。當產品打上國家精神和文化烙印的時候，我們的品牌就能帶著尊嚴真正進入千家萬戶。”

　　最終，格蘭仕找到了一個答案：“中國紅”。
　以產品創新驅動營銷變革

　　在實施變革的兩年中，格蘭仕發生了許多變化，格蘭仕終于推出了自己的廣告，放棄了慣常采用的價格營銷手段，軟文宣傳也不再那么霸道了。

　　格蘭仕對人事頻繁進行調整，從2004年到2006年，格蘭仕由內而外進行了徹底的改革。在組織結構上，格蘭仕從原材料供應、配件生產、整機組裝、國內外市場營銷等環節“裂變”出13個子公司，集團公司與這些子公司以資金為紐帶，實行企業內部的市場化運作。而組織結構的調整是為了更好地推進新戰略的實施。

　　2007年，格蘭仕執行總裁梁昭賢正式對外宣布，將該年定為“品牌年”。格蘭仕由此進入了從“全球制造中心”向“百年企業，世界品牌”的過渡期。

　　格蘭仕正在為未來進行種種調適，而相比之下，它關注更多也更得心應手的是產品研發。

　　這并不是不重視營銷，而是多年的經驗使格蘭仕深知：營銷的基礎是產品，如果沒有強大的產品力，僅憑廣告宣傳和營銷進入中高端市場只能是一句空話。