1983年湯姆·彼得斯出版《追求卓越》，用一章闡述了走動式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯則用了厚厚的一本闡發了“走動式管理"的意義。湯姆·彼得斯說，“在美國頭號的管理效率問題實際上很簡單，那就是，管理人已經和自己的員工以及自己的客戶失去了聯系。我所說的保持接觸和聯系，不是指通過計算機打印文件或者沒完沒了的會議所進行的接觸和聯系，而是指真誠的和發自內心的交流和溝通。"　　　彼得斯把一個組織，分為4個基本自適應性變量，即客戶、創新、員工、領導。如果說關注客戶、持續創新和員工激勵是三個最重要層面的話，那么領導則是通過走動式管理把這三個層面串在了一起，從而使他們產生巨大的整體效能。

　　當領導通過走動式管理，即去拜訪客戶（至少25%）、持續創新（25%）和激勵員工（25%），激活這些創新變量，就可以釋放組織持續創新的潛能。而另外25%的時間安排開會用餐社交。當一個領導者總是善于利用符號、切實的關注、塑造各個層次的英雄以及進行有效的四處走訪，就可以極大的提升組織的效率。

　　筆者曾經服務的企業一直把這一條寫入管理制度，如全國銷售經理必須每月下市場22天/月，大區（省區）經理18天/月，取得了明顯的效果。主要表現在：

　　1、可以面對面接觸客戶，了解客戶的真實想法、實際需求并聽取各種建議，從而讓客戶更信任公司；
　　2、可以及時為基層解決一些原本需周期較長時間的問題，大大降低了市場的風險和把握了市場機會；
　　3、側面、正面了解員工的工作方法、生活環境，做到了即時激勵，增強員工信心和歸屬感；
　　4、可以對工作技巧提高不快的員工一對一培訓，進一步感染其他員工，自覺提高學習力；
　　5、搜集不同區域的渠道、終端、消費者信息，及時調整經營策略。

　　但是在實際操作中，由于強制性地規定下市場時間，忽略了冷靜分析、集中會議做出科學決策，不少問題也隨之而來：

　　1、管理人在拜訪客戶時，不能為客戶帶來優惠政策或者更好的市場操作建議時，常令客戶反感而遭受冷落，管理人便很容易用另一種眼光評估客戶，一旦客戶業績下降，就會毫不留情地指示更換，而頻繁地更換客戶勢必帶來不可估量的損失；　　2、管理人下市場時間長了，自然與總部其它職能部門溝通漸少，除制度規定外很難協調一些實際問題，比如生產、配送、策劃等等；
　　3、管理人到達一個區域，總會讓負責該區域的經理提前知道，于是，假數據、假客戶隨之而來。管理人在辦公室時可能不會隨便相信上報的表格數據，但到“基層"，“真實"數據參考的概率就大大提高了。而這種數據帶來的決策后果可想而知。
　　4、走的市場多了，有些管理人會感覺每個區域的經營環境、市場特點不同，創新的思路不易（不愿）推廣，從而錯失機會。　　............

　　管理人的級別不同、深入市場層面的不同，出現的問題也各異。筆者以為，走動式管理貴在“走"而不“動"。什么不“動"呢？

　　首先，目的和目標不動。無論遇到什么情況，可以變更計劃，但決不可動搖目標。

　　其次，客戶不能隨意動。員工最了解客戶，評估只是手段而已，將否決客戶權全面下放落實。

　　還有，基層員工不驚動。可以一個人走訪終端，了解銷售情況，但不能以此考核員工，應當將問題匯總，責令其直接領導人限期解決。

　　最后，創新思路不騷動。不能躍躍欲試，出爾反爾，有敢想敢做敢擔責任的工作作風。

　　總之，“走動"式管理是為了以免閉門造車，做出錯誤的決策。錯誤的決策不如不決策。所以，企業在運用過程中，要對走動式管理進行相關培訓，才不致于造成適得其反的結果。