碰到困難就不能不準備，那么怎么準備，千頭萬緒，注意一下關鍵：
 
　　第一，生于憂患，意思就是我們應該有危機意識，我們實時要想到自己可能是有災難的。人類當然不喜歡災難，避禍是我們的基本思想，但事實上災難是一定會來的，一生中不碰到災難可能是極為罕見的事情，所以我們面對危機首先應該在安定的時候有一個憂患意識，就是事件來了我們怎么辦。
 
　　像企業(yè)在經(jīng)營當中，危險的因素太多了，從產(chǎn)品的缺陷到員工素質(zhì)出現(xiàn)的問題，還有管理的不歸滿、法制觀念單薄等等，外部因素更多，前面老師們講了很多事情都是外部的因素，等等這些因素都有可能導致企業(yè)面臨很大的災難。企業(yè)在面臨災難的時候很多都是束手無策的，2003年我在廣東一家企業(yè)當總經(jīng)理，當時SARS來了之后，中國決絕大多數(shù)企業(yè)都是束手無策，我記得廣東人都是買醋回去熏，道聽途說而已，而在北京的一家公司惠普，就非常及時采取了一個應急措施，那就是他們八年前制訂的一個應急處理方案，叫《呼吸道傳染病流行的應急處理方案》，于是一道道手續(xù)馬上就出來了，比如第一給員工發(fā)口罩，第二讓員工打車，第三，準備一棟新的大樓叫“B辦公室”，等一棟樓出了問題馬上轉到B座，第四員工盡可能不要上班，盡量在家里用網(wǎng)絡上班，如果沒有網(wǎng)絡公司給你建，沒有電腦公司給你買，采取了一系列措施。他們公司在安定的時候就有了危機想法。
　　今天我們講的是危機來臨了怎么辦。首先我講講創(chuàng)維的情況，他們是非常成功的，04年11月底，在虎山行”的行動中老板被抓起來了，很多人非常慌張，但是創(chuàng)維處變不驚的處理是非常成熟的，處理之后不僅企業(yè)實現(xiàn)了銷售和匯款的增長，而且促使企業(yè)由家族制轉到了現(xiàn)在公司制，而且黃宏生打破了中國企業(yè)樹倒猢孫散的局面，他們沒有這樣，當然，這與很多因素有關，比如黃宏生的人品，我個人就是非常敬仰的，但也有很多操作性的因素。
　　比如出現(xiàn)之后，他們在張學斌的帶領下迅速召開緊急會議，約見媒體。
　　用百萬港元寶石黃宏生，再然后是開新聞通報會，強調(diào)我們積極配合，但同時企業(yè)運轉正常。
　　再然后，他們創(chuàng)維開始派人在北京進行促銷，表示企業(yè)經(jīng)營非常正常。我們的領導干部都到一線促銷，很輕松。
　　再后面，向政府申請的一些項目也非常成功，說明他們得到了政府的信任。
　　到了2005年3月份，黃宏生案復審，全國政協(xié)，因為他是政協(xié)委員，所以他要求同意參加完會議之后再復審，得到了同意，這些東西及時向社會公布。
　　因此這樣一來，他們到了8月份基本上度過了難關，形勢開始專號，這就是廣東的優(yōu)秀企業(yè)。盡管這么艱難，但還是找做好了。
　　同樣，廣東的另一家企業(yè)，金正，半個月企業(yè)就倒閉了。04年7月份老板被抓，馬上各方面束手無策，不僅沒有進行危機公關的緊急處理，反而因此產(chǎn)生了股東之間的內(nèi)戰(zhàn)，當然根本上是企業(yè)文化早就存在問題，但是從處理上來講手段也是比較次的，于是企業(yè)被恐怖籠罩，朝著壞的方向發(fā)展，銀行要錢，客戶要損失等等。
　　同樣是廣東的企業(yè)，同樣都做得比較好，在業(yè)內(nèi)都是知名品牌，老板同樣被抓，但是處理得不一樣，結果就完全不一樣，說明他們班子的危機意識是不一樣的，根本上說就是基本素質(zhì)是有差異的。這樣一來就事關企業(yè)的生死存亡。
　　第二個細節(jié)，細節(jié)是相對而言的，我的概念就是“凡事趁早”。雷厲風行本身就是積極的信號，等到危機事件出現(xiàn)以后，不要去拖，不要滿不在乎，應該積極響應，這是非常重要的，在這里我們講一個案例。
　　中美史克，這個案例比較早，在2000年因為PPA事情他受到的危機非常大，因為他在國內(nèi)感冒要市場上將近有6億元的銷售額，占了市場份額80%以上。在感冒藥不允許有PPA的情況下這個企業(yè)很可能面臨滅頂之災，但是這個企業(yè)處理得非常成功，首先是速度特快，15號出事，16號立即成立了危機管理小組，制訂應對危機的立場基調(diào)：溝通小組，負責信息發(fā)布和內(nèi)外部的信息溝通；成立了市場小組，負責加快新產(chǎn)品開發(fā)；成立了生產(chǎn)小組，負責組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。
　　這個企業(yè)在這么危險的情況下處理得井井有條，而且他們危機小組發(fā)布了危機綱領，就是執(zhí)行政府暫停的命令，不管對還是不對，不管有理還是沒理首先是尊重了政府。通知經(jīng)銷商立即停止銷售，聽見廣告宣傳和市場活動，一切全部靜下來。當然大家都知道，每天的停止都有巨大的損失，幾百萬以上，但是在這種危機面前，我們必須承擔損失，而不能拿自己的生命跟政府、媒體、公眾進行對抗。所以中美史克非常大的經(jīng)驗告訴我們，他們的處理速度非常快，而且非常細化，這一點是中國很多的企業(yè)做不到的。
　　第三個細節(jié)，就是“控制情緒”。也就是說要表現(xiàn)出積極的態(tài)度，不要發(fā)牢騷，不要辱罵，也不要辯解。事實上外來的壓力未必是對的，或者是道聽途說的，有的可能有影子，但是不全對等等，我們有口難辯，因為公眾的影響非常大，在這種情況下，我們要控制自己的情緒。事實上很多老板在這個問題上做得不好。很多老板在企業(yè)內(nèi)部情緒就不好，一高興開會，給員工洗腦，一不高興開會，要罵人，很多老板開會僅僅是對情緒發(fā)泄的管道，在西方人看來，開會是議事的，而不是情緒的發(fā)泄。如果這種惡習帶到了公眾的面前，只會加速企業(yè)的死亡。
　　比如心血管疾病的人發(fā)病了還燥，罵醫(yī)生，那更死得快。
　　我們再舉一個例子，01年，中央電視臺的《新聞30分》報道了南京冠生園月餅陳餡翻炒后再支撐食品出售。9月5號報紙上登載，冠生園回應說，月餅回收利用是普遍現(xiàn)象，非常不聰明！7號報紙披露說他們的月餅添加劑竟然過期4年，再往后17號《長春日》登載：千萬元訂單成為廢紙，眾“冠生園”月餅被退貨。
　　新聞是莫名其妙的東西，是我們很難琢磨的東西，什么叫新聞呢？學新聞的都聽說過，就是狗咬人不是新聞，人咬狗就是新聞，新聞總是要搞出一些人咬狗的事情出來。比如現(xiàn)在有一個人救了100個人，救一個人可能不會說，但是殺100個人就拼命地說，很多事情新聞正反兩面都是不怕事大的，如果沒有大的事就找小事放大了說。所以企業(yè)在這樣情況下是非常危險的，我們不是說媒體不負責任，因為媒體很難負責任，因為有他的需求。所以，我們碰到了災難的來臨，狡辯，引起群起而攻之是非常危險的。
　9月20日在廣東的新聞媒體說冠生園重上柜臺，無人問津，冠生園老總哭了。也許是沙子進到他的眼睛里面，但是我們說他哭了。雖然冠生園有做錯，但不是全部不對。他首先錯在哪里呢？錯在他的第一句話，這是常見的事情。你說就承認這樣做是對的，這是不可以的，別人也可能做了，但是沒有找到別人頭上去。你不能說別人做我也可以做。把自己推到了媒體的對立面，而媒體在這個時候站在道德的立場就更可以瘋狂攻擊你，所以我們自己應該更檢點。
　　第四，我們認為第四個細節(jié)應該是“統(tǒng)一口徑”，這非常重要，以免節(jié)外生枝。我們企業(yè)要說一樣的話，有的說做不到，沒關系，那就讓一個人說。那別人問怎么辦？不說話，無可奉告！記者沒什么炒的，說這個家伙有點笨，這時候笨沒關系。
　　我再舉一個案例，仍然是中美史克，在事件發(fā)生之后，他們提出統(tǒng)一的口徑，任何人的回答都應該是“不知道”，由一個發(fā)言人來說，從頭到尾一個人說話。所以中美史克出了事情之后，他們馬上把各種新建發(fā)出去，經(jīng)過培訓的專職接線員負責接聽客戶、消費者的詢問電話。，他們召開新聞媒介懇談會，作出不影響在華投資的李長河決心。楊偉強記不清楚接受了多少媒體的采訪，常常為了方便媒體采訪從天津趕到北京，當天又匆匆趕回去。只有一個人對外界講話，以免產(chǎn)生不必要的誤解。當記者問他是不是很辛苦，他苦笑道：“企業(yè)遇到了這事情，我別無選擇。”因此，企業(yè)在面對這種事情的時候，統(tǒng)一口徑是非常重要的。而且用二流的干部去說是絕對不行的，應該用最絕對的老大去說話，不是總經(jīng)理就應該是董事長，否則可能就會帶來問題。
　　第五，我們的結論是“勇于承擔”，因為大眾的情緒是同情弱者。企業(yè)出了什么事情，因為企業(yè)是掙了老百姓的錢的，出了事情你就應該破財消災。我舉兩個例子。
　　99年6月初，比利時發(fā)生了可口可樂中毒事件，但是一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。這個事件就鬧大了，可口可樂的執(zhí)行官馬上趕到比利時，本來執(zhí)行官對這樣小的國家是不輕易去的，但是發(fā)生了這件事，必須去！第二天報紙就出現(xiàn)了由他簽名的致消費者的公開信。事實上可口可樂的中毒性微乎其微，但是除了道歉、除了承擔責任暫時沒有更好的辦法。應該邊承擔，邊解決。
　　管理本身就是對我們過去的經(jīng)驗進行分析，注重規(guī)律性的延長線來指導我們無法預估的未來，沒有別的。所以我們很肯定地總結他們的經(jīng)驗、教訓。
　　像可口可樂在比利時的處理，后面他們宣布，比利時可樂全部收回，并且向消費者退賠，并且向中毒的顧客報銷醫(yī)療費。雖然中毒的可能性非常小，但是你先承認，后面再調(diào)查。消費者就會冷靜地分析，有一個思考的余地，如果你一開始就不認可，他們就會弄得你非常的尷尬。
　　還有微軟，吳士宏離開微軟，通過媒體曝出了很多微軟的內(nèi)幕，微軟本身是可以跟他大擂臺，或者將他告上法庭。但是他們沒有，他們做的事情是“打不還手，罵不還口”，這樣公眾反而認為吳沒有一個職業(yè)經(jīng)理人的起碼道德。如果這時微軟憤起反擊，那就糟糕了。
了。
　　郎咸平把顧維軍搞進去了，郎咸平也想把別人搞進去，有很多人可能是他下飯的菜，對郎咸平教授學術上我是很尊敬的，但是操作上不是很能接受。他曾經(jīng)像海爾、TCL很多企業(yè)發(fā)起了攻擊，但是海爾和TCL的老板非常聰明，沒有和他較勁，你說你的，我做我的，你只能代表你自己，連學校都不能代表，甚至連系都不能代表。但是顧雛軍沒有這么做，所以他上套了，當然這其中有一些貓膩，我們不好拿到桌面上來說，我也沒做調(diào)查，但是不同的人有對名利的愿望，因此他們會做不同的事情。
　　第六，“權威出馬”。我知道我演講不行，但是做圖片我可以做。權威出馬可以獲取公眾的信任，來自于權威的信息容易說服公眾，不要用企業(yè)單邊的信息去說服公眾。這個問題我也想講一個案例。
　　大家知道杜邦，特富龍的事，說它可能會致癌或者影響生育，這個影響很大，大家就很緊張，但是杜邦怎么做呢？杜邦首先把常務副總和杜邦公司的技術經(jīng)理找到新浪網(wǎng)去作客，去聊天，當然是有目的的。然后又在北京召開媒體發(fā)布會，把總部的總裁，這么大公司的總裁很少出面的，跟中國記者見面，本來這個事不是什么大事，因為我們對他的攻擊可能不太恰當?shù)模一蛘呤钦静蛔∧_的，但是我們已經(jīng)說出口了，他們也沒有說要告我們，而是技術專家把整捆的技術資料拿到中國，回答中國媒體的問題，他們不講故事，只是拿表格，拿一張張的東西讓你拍照，用科學家的證明來說話。這樣一來，盡管我們對這些數(shù)據(jù)完全不懂，但是看一大堆的數(shù)據(jù)壓過來，我們就相信他們的數(shù)據(jù)是對的，他們就很容易度過了難關。
　　他們還接受了《人民日報》的采訪，對外界宣稱：“我們可以拿整個杜邦公司的名譽作擔保，杜邦不粘鍋絕對安全。”真正的自信才敢一博，把這個寶壓上去。
　　第七個方面是“上下貫通”，要把企業(yè)內(nèi)部和外部的資源聯(lián)成片，怎么做呢？再講創(chuàng)維。
　　12月21好，國美、蘇寧、用了、大眾家電連鎖巨頭紛紛發(fā)表聲明，力挺創(chuàng)維，表示愿意銷他的貨。另外，八大國內(nèi)彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應。3號7家銀行分行行長連續(xù)表示鼎力支持創(chuàng)維。別的銀行馬上來收錢，但是這些銀行表示支持。
　　但是為什么不同一天發(fā)布呢？因為同一天發(fā)布信息量是夠的，但是對公眾的吸引不夠，所以一天發(fā)布一個。到了中旬，深圳副市長到創(chuàng)維表態(tài)，市政府全力支持創(chuàng)維，到這個時候，創(chuàng)維就基本上沒有很大的風險了。
　　這四方的表態(tài)從銷售、供應、銀行、政府都在表態(tài)，在這樣的情況下，創(chuàng)維已經(jīng)預告他已經(jīng)沖破了險臺。因此我們說這種公共關系的處理本來不是一件容易的事情，但是我們想用幾十分鐘說清楚幾個要點。
　　最后，我想送大家?guī)拙湓挘?br />　　第一、日本的普查發(fā)現(xiàn)40歲以上的人沒有一個體內(nèi)沒有癌細胞，區(qū)別在于是否分裂、轉移、擴散。每個人身上40歲以上的人都是有癌細胞的，如果沒有分裂、轉移、擴散，那就不叫癌癥患者，分裂、轉移、擴散的機會很多，所以每個人都有得癌癥的機會，但是如何保證分裂、轉移、擴散呢？企業(yè)的癌細胞是什么？就是可能存在的危機。
　　第二、我一直認為，簡單與復雜總是相伴而形，每當你把公關看得很簡單時，面臨的危機總會是特別復雜。