如何突破擴張后的市場發展瓶頸，實現自身飛躍呢，這是國內像C企業的二線啤酒企業共同面臨的課題：　　　　　

　　經過了數年的發展，國內啤酒市場的競爭格局發生了顯著變化。二、三線品牌的快速成長，加劇了市場競爭程度，與此同時，一線品牌加緊擴張與洗牌，明顯加速了產業整合的步伐。面對日益競爭的市場競爭格局，作為二線品牌，在夾縫中尋求新的突破、實現戰略轉型，成為考驗啤酒企業的又一道坎。

　　渠道仍是營銷生命線

　　營銷的理念要想在一個市場上落地、生根、開花、結果，那么，它就必須選擇適合的土壤。盡管國內很多學者與專家一再為品牌營銷奔走吶喊，可是，面對時下競爭無序化、消費需求多元化國內啤酒市場現狀，目前甚至在很長一段時間內決定了啤酒營銷仍處在渠道戰略階段，因此，從一定意義上說，渠道仍然是營銷的生命線。

　　企業要轉型，首先要破局，而破局的關鍵在于加強對企業的掌控力。

　　要想打造企業對市場的強勢掌控力，這就需要企業全程介入目標市場渠道網的開發、建設、管理與維護，以實現對消費者需求的即時、準確把握和對有效終端、分銷環節、經銷環節的強力控管，而這也正是快速消費品營銷發展的必然趨勢。

　　一、打造和諧營銷鏈。

　　目前國內很多啤酒業營銷鏈之間，實際上還處于一種長期地博弈，盡管在一些企業的所謂戰略性區域市場，雖然看似市場十分強大，但實際上企業已經喪失了對渠道主動權與話語權。企業要實現產品的升級，渠道成員的優化組合則會下很大力氣。

　　這種外強中干式的營銷現狀，少遇變故則產生動蕩甚至頃刻之間土崩瓦解。而形成此種狀態的根源則在于企業對營銷政策的設計。企業最頭痛的就是“客大欺主”。被企業辛辛苦苦培養起來的所謂大經銷商，對企業的營銷政策則是陽奉陰違。因此，企業為了有效避免所謂的“大戶”挾主，自陷尷尬。在營銷政策的設計上企業應該多幾分主動：

　　1、由“價格政策”向“市場政策”轉變。中小啤酒企業營銷設計的通?。哼^多地把政策理解為單純的價格優惠。這樣以來，由于各個市場價格差異較大，導致各產品層次沖突、品項雜亂、自然渠道成員利潤難以保障、經銷及積極性受挫、市場掌控力減弱！為了控制市場竄貨，保證市場的良性發展，對于所謂的“核心市場”與弱勢市場，取消一切單純以銷量為激勵依據的價格讓利和年終獎勵，轉向對市場的基礎性建設的支持，這已成為企業營銷發展的方向。

　　2、 “渠道共建，全程共管”。根據市場發展變化與企業的營銷戰略，企業應科學規劃產品線。

　　在產品結構上，要注意與周邊市場的協同，不要把周邊市場的競爭性產品作為自己的主打產品，這樣，企業則會喪失元氣。

　　在渠道共建上，首先、企業應該科學預算、建立標準：對渠道的開發、拓展、建設與維護上，企業則需要投入更大的資金與精力，幫助經銷商建立網絡資源。其次、企業資源向中高端消費層次，向分銷、終端環節傾斜，實施資源聚焦。同時規范資源投放流程，控制資源投放的方法、方式、步驟、評估、核查，充分做到資源使用的合理性、時效性、可控性、收益性。

　　這樣以來，不僅可以有效減輕經銷商渠道投入的壓力，而且加大了企業對終端市場的管控，廠商達成高度協同，通過過程支持，把經銷商逐步引導到相對應的銷售層次和銷售區域，實現了對市場的精耕細作，優化渠道關系，減少了沖突、凝聚競爭合力。企業也將實現由原來的經營一級經銷商向經營渠道的轉變，達到廠商共贏。

二，整合渠道結構，使渠道迅速扁平化

　　“鞭長則莫及”，渠道環節過多、過長，企業的經營理念則無法在市場落地，根本無法培育、引導消費，更談不上戰略初衷的實現。

　　啤酒營銷力將多體現在渠道快速分銷能力和服務維護能力上，渠道整合與扁平化是大勢所趨。為加強啤酒的快速分銷能力與服務水平，企業對原有的渠道結構一定要加大整合力度， 企業究竟扶誰遏誰，一級經銷商還是二級分銷商？雖沒有定勢，但目前啤酒業在選擇培養扶持對象上一般遵循終端影響力的標準：即誰在終端市場的影響力大、有做終端的超前意識與能力，則重點扶持誰，做法如下：

　　1、評估與建檔：企業將對所轄區域市場終端網絡進行細致摸排和分類建

　　檔，并以此來對經銷商、分銷商的網絡能力進行評估。擇優汰劣，對渠道結構進行整合，基本實現產品由企業到消費終端之間只存在一個中間環節。

　　2、高效實施信息化管理，建立終端信息反饋體系，使市場信息回流更加通暢、快捷，也為企業的營銷理念在營銷鏈的傳播構建了高速通道。做到營銷戰略明確、管理規范，執行流程化、流程可視化，為企業營銷戰略的貫徹實施和市場掌控力的提升搭建了平臺。

　　三，加大對渠道的智力投資

　　近年來很多酒類企業高度重視渠道教育，致力于渠道增值營銷戰略，并把此作為一種對目標市場的智力投資和無形資源支持，把引領渠道成員與企業同步成長、發展、提高作為營銷戰略的重要組成部分。

　　1、通過客戶座談會、聯誼會、新品推介會等形式對渠道成員進行廣泛地培訓，實現企業經營理念與渠道成員特別是下線成員的溝通和灌輸，拉近廠商感情距離。

　　2、組織經營管理方面的專題講座，提供顧問式營銷服務。企業聘請國內營銷與管理專家，根據企業與經銷商的發展現狀，結合啤酒發展趨勢與經分銷商的發展與變遷，量身定做，對經銷商進行適時培訓，使渠道成員解除迷茫與困惑，開闊視野，豐富思路，找到了出路，使他們看到跟企業一起走規范之路的廣闊發展前景。

　　3、 開展打造“百萬經銷商工程”，在商言利，經銷商只有在持續賺錢的情況下才會與企業共同一道創業，企業應結合自身實際，建立與經銷商共同成長的戰略構想。企業強大，經銷商才會受益，而不是過河拆橋。開展打造“百萬經銷商工程”，可以高效培育對企業和品牌的忠誠度。

　　4、發達地區的參觀考察：經過與啤酒市場發達地區經銷商的規模、經營模式對比，使其看到差距，激發起強烈的成長欲望，有效避免了以往“小富即安、安則不進”，“小成即傲、夜郎自大”式的狹隘經營思想和經營短視行為，突破了發展的束縛，增強了對企業經營戰略的理解、認同、共鳴、支持與配合。真正與企業構成建立在相互信任、相互欣賞基礎之上的戰略合作伙伴關系?！　　?

　　營銷轉型實現戰略突破　　

　　構建戰略性區域市場，關鍵就是要實現營銷的轉型，為適應新的競爭需要，企業將快速調整，實現以下幾個營銷轉型與突破?！?

　　一、機會營銷向基礎營銷、系統營銷轉型。“小贏靠智、大贏靠質”，營銷的初始成功靠機會，而持續的成功靠基礎。一個促銷、一個概念、一個創意成就一個市場，一招致勝的年代已經過去，他們一定程度上多體現了機會營銷色彩。面對消費選擇日益理性、消費氛圍日益成熟、競爭日趨激烈的啤酒市場，企業的競爭將演變為品牌、渠道、促銷資源、管理能力的綜合對抗，而綜合實力則來源于對基礎營銷、系統營銷的重視。因此，企業更多的應關注對區域市場營銷與管理：精耕細作、系統得開發、管理與維護。不僅需要發現機會，更多的是培養機會、催生機會。很多的市場“成于營銷、敗于管理”，就是企業的營銷思維還停留在機會營銷階段、缺乏對市場的基礎性營銷。

　　二、個人營銷向組織營銷轉型。伴隨著業務員時代的終結，業務員的角色將隨之將轉變，協同營銷，組織營銷被眾多廠家采用。一個企業如果把希望寄托在所謂的“英雄”上，對企業的發展將是災難性的，企業的發展靠系統，靠組織。所謂鐵打的營盤流水的兵，企業應該加強營銷組織建設，培養出更多的營銷精英。企業將根據業務員的特長與個性確定分工，重點市場實行“聯勤制”，配備通路、終端等不同分銷渠道各有側重又能通力協作的主、協銷人員，由市場主管負責，發揮團隊合力，對市場進行深耕細作，提高業務人員的積極性，增強對渠道的控制力、提升強勢排他性競爭力。

　　三、品項、渠道混銷向細分、協同營銷轉型。酒類企業為避免品種結構繁雜、市場分銷渠道重疊等弊端，將進行產品線規劃，對渠道結構細分、升級和優化。實施層次化、專業化運營管理。

　　1、按產品結構和渠道特點對客戶實行分層管理，整合經銷商隊伍，重新梳理渠道，設置合理利潤空間，規范代理制度，做到產品層次授權代理和區域授權代理的有機結合。

　　2、提升經銷商職業化經營水平、規避經營風險，改善市場秩序，增強通路成員贏利能力、提高市場綜合競爭力。

　　四、產品營銷向品牌、渠道綜合運營轉型。啤酒市場的營銷對抗，表面是價格、促銷對抗，深層次實際上是品牌、企業間渠道綜合營運能力的對抗。企業將把品牌增值、渠道增值、構筑渠道利益共同體、快速提升網絡運營力作為系統的營銷戰略來實施，逐步承擔更多的管理、服務、幫扶職能，把低層次、低效率、低回報的產品價格戰向綜合價值戰快速升級，全程介入市場渠道建設、終端開發、資源投入、收益管控，促進產品經銷商向品牌運營、渠道運營商的快速嬗變和轉化。最大化創造品牌價值、提升渠道網絡運營能力和對競品侵襲的抗擊、反擊力。

　　隨著國內啤酒產業的日趨成熟，國內一、二線品牌的相繼介入，技術、成本、渠道、品牌壁壘會快速升級，整合的加速、消費空間的拓展、需求的滿足和掠奪，也將直接體現在市場一線營銷的對抗和競爭上，營銷轉型成為必然 ：“蛻變方可新生，欲火才能涅槃”　

　　企業走過了誕生、成長、發展、輝煌的歷程后，必然面臨著自身難以逾越的發展瓶頸，這時企業需要突破、營銷則需轉型，作為企業的決策者需要的是膽識、更是營銷思路與戰略性思維，做到未雨綢繆。

　　原載《酒類營銷》