此次專門策劃撰寫這一“體育營銷”專題，旨在對“體育營銷”進行一個全方位的大盤點，通過體育營銷十大命門的自診自斷，謹慎告誡各位參與或關注體育營銷的企業們，體育營銷，你想清楚沒有？想清楚了再動手！

　　一、有必要啟動體育營銷這種特殊傳播工具嗎？常規的媒體廣告投放、事件活動策劃、促銷或者數據庫傳播等傳播工具是否會更好？

　　體育營銷，從企業借助體育賽事進行營銷的角度來看，僅僅只是一種策略傳播工具，它是企業將體育賽事、人物、題材等元素，糅合媒體的傳播功能，與自身的品牌、產品有效結合的一種方式，目的是服務階段內的傳播目的，或者作為企業啟動全方位整合傳播的重大契機。

　　就本質而言，它與常規的媒體廣告投放、事件活動策劃、促銷、數據庫傳播、品牌授權等并沒有什么重大區別。之所以企業在不同的傳播階段，所運用的傳播工具組合千差萬別，只是因為每個傳播工具都有其特定的適用場合。如果在某一階段，企業覺得運用體育營銷能夠最低成本、最大效用的實現該階段的傳播目的，那么體育營銷將無疑成為該階段傳播工具的核心，其他的媒體廣告投放、公關、活動策劃、促銷等都將服務于它。

　　但是，我們必須清楚，體育營銷是一種高投入、高風險、高回報的特殊傳播工具，如果在階段內各傳播工具ROI（投資回報率）的比較上，體育營銷的ROI不能遠遠勝出，那么企業最好別玩體育營銷，以免引火燒身，做花錢不討好的冤大頭。

　　就說廣西金嗓子喉寶，很難說“聲音響亮”與一個踢足球的羅納爾多有什么直接的產品關聯，極端一點想，如果羅納爾多是個啞巴足球明星，金嗓子是不是也要請他代言喉寶呢？選擇體育明星羅納爾多代言，金嗓子純粹是花冤枉錢。如果定要追星，金嗓子為何不找個更適合自身產品特性的歌唱家呢，比如劉歡。

　　二、如果確信借道體育進行營銷會更好，那么在贊助、冠名、代言人廣告、聯合促銷、主題促銷等多種體育營銷形式上，哪一種形式會更好？

　　很多人一提起體育營銷，就想起了贊助，以為“體育營銷”，無非就是花錢贊助某個體育賽事，在場上立塊廣告牌，或者拉個條幅就可以坐享其成了。10年前亞特蘭大奧運會上幾家參與贊助的中國企業如此倒也無可厚非，畢竟當時體育營銷觀念淡薄，可10年后的今天還這樣，就恐怕要被人笑掉大牙了。

　　隨著越來越多的企業群起涌入體育賽事的營銷傳播，使得中國的體育營銷資源顯得有些“僧多粥少”供不應求了。僅一個不成氣候的中國足球甲A聯賽，這些年來就有多達800多家企業進行贊助。中國企業無疑是“狹路相逢”，但對于體育營銷而言，并非是“勇者勝”，最后勝出的往往不是燒錢最多的人，而是那些善于巧用資源搭便車的“智者”。

　　其實不管是贊助、冠名，還是代言人廣告、聯合促銷，主題促銷等，都只是出于一個目的，吸引目標受眾關注自己。無數企業之所以盯著贊助權不放，就是因為贊助相比其他任何一種體育營銷形式，能夠更好更有力的抓住受眾眼球，確保自己的傳播有更好的控制力。但這絕非是體育營銷唯一的通達之路，體育營銷表現形式那么多，企業完全可以根據自己的實情，推陳出新，以新奇制勝。

　　比如2002年世界杯期間，由于可口可樂買斷了世界杯的贊助權，使得老對手百事可樂慘遭驅逐，被世界杯拒之門外。然而百事可樂并沒有善罷甘休，當中國隊出線的消息傳來時，百事可樂快速反應，在第一時間內打出“終于解渴了”的宣傳主題，邀請多位世界級的球星加盟廣告，并買斷了中國甲A聯賽的贊助權，這一系列舉措，加之百事可樂獨家策劃的百事杯足球聯賽，使得百事可樂在世界杯失利的情況下仍然在傳播上與可口可樂平分秋色。

　　三、反省和比較一下，所采用的體育營銷方式，是否能夠最低成本，最大效用的達到自己階段內傳播目的？

　　體育營銷并不總是燒錢的，只要善用資源，巧妙策劃，借用合適的體育營銷工具，體育營銷也可以以小搏大，這并不是什么天方夜譚的口頭神話。

　　比如農夫山泉在北京的申奧項目上，并沒有跟成百上千的企業去擠贊助、冠名、請體育明星代言的“獨木橋”，而是另辟蹊徑，策劃“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”的申奧活動，同樣賺足了眼球和吆喝，卻沒有花多少錢，所得到的社會口碑比那些財大氣粗的贊助商要好得多。

　　低成本傳播，在體育營銷上永遠有著無限的想像空間。就象當年的科健手機，同樣采用贊助的營銷方式，卻不贊助賽事本身，而是調轉矛頭，直指主力英超埃弗頓俱樂部，事后證明，科健的“反常行為”在歐洲市場取得了極大的成功，科健也因此被稱為“歐洲之胸”而聲名遠播。

　　還有浙江大豐集團，在雅典奧運會期間，雅典奧運會，希臘政府為保障本土企業的利益，嚴格限制國外企業的入市。在這種條件下，浙江余姚的大豐公司選擇與希臘代理商合作，在希臘本土成立“希臘大豐公司”，從而順利打入希臘市場，讓“浙江大豐”幾個漢字鐫刻在整個會場7萬多張座椅上。這可謂借力打力的妙招。

　　在體育營銷上，沒有最好的，只有最合適的。贊助是一種風險最小回報最為穩定的體育傳播形式，但也正因為它的“最穩定”，讓它喪失了出奇制勝——花小錢辦大事的可能。

　　同樣是獲取眼球，有人保守選擇贊助與冠名，有人投機取巧借題巧妙促銷，也有人干脆調轉槍頭，回避大眾爭奪的熱點，將賭注押在有可能成為后起之秀的“黑馬”體育明星和體育賽事上，可口可樂押寶劉翔與安踏押寶滑板、蹦極、獨輪車、攀巖等新興運動，不就是典型的例子嗎？

　　四、仔細權衡，所采用的體育營銷方式，是否符合自己階段內的營銷戰略目標，不管是品牌傳播，還是渠道拓展上？

　　很多人誤解了三星品牌的成功，將三星品牌的快速崛起歸結于體育營銷，特別是它贊助漢城奧運會的創舉，其實這只是看到了冰山一角。體育營銷僅僅只是一種借力跳躍的手段，它不可能是一個企業營銷戰略的全部。如果三星在贊助奧運會之前，不是一個業務已經遍及全球的品牌，那么它巨額的奧運會贊助，將不會被媒體解讀為體育營銷的聰明投注，而是一次愚蠢而冒險的“燒錢”豪賭。

　　所以今天回頭理解三星的體育營銷，與其說奧運創造了一個世界級的三星品牌，還不如說奧運改變了三星國際低廉品牌的形象更加準確。因為決定贊助奧運之時的三星，業務的渠道拓展上已經覆蓋全世界了，它所亟需的只是一次大力度的品牌形象提升，贊助奧運，晉級奧運會頂級的TOP贊助商，與它當時的營銷戰略剛好相符，可謂來得恰到時候。

　　然而形形色色急功近利的誤讀，所片面夸大的體育營銷功效讓很多企業明顯不理智起來，很多企業把體育營銷不是當作未來的投資，而上一種聚焦短期效益的投機。最明顯的是納愛斯，在世界杯期間它大力推廣“買納愛斯送世界杯球票”活動，純粹是為世界杯而操作，至于企業產品及品牌與這個體育營銷到底有什么關系，根本就不是他們所要關心的內容。納愛斯的主要消費群體是家庭主婦，而世界杯主要關注群體卻是男性觀眾，難道納愛斯連這些基本道理都不知道嗎？歸根到底還是短期利益作怪。

　　體育營銷不是吃快餐。英國沃達豐集團的全球營銷總監大衛?海恩斯說：“每次體育營銷活動之前我們都要制定科學清晰的戰略，這不僅包括詳細的短期媒體、零售、廣告、公關回報，更包括活動的長期商業目標。”但中國企業有這種戰略眼光的卻很少，體育營銷是基于品牌戰略和營銷戰略基礎之上的一種營銷手段，它僅僅是一種策略，它不是銷售，但企業卻往往希望它在銷售上能夠起到立竿見影的作用，也就是說促售，因此經常出現某家大企業出大價錢做了一次體育營銷之后就銷聲匿跡的現象，比如說健力寶的“第五季”。

　　五、繼續拿捏，你所采用的體育營銷傳播方式，是否能夠與自己的品牌調性系統完美一致，也就是說，是否符合自己的品牌屬性、品牌個性、品牌利益、品牌文化和品牌使用者定位？

　　品牌就象一個人，它有著自己的長相，性格、行為、氣質，也有著自己為人處事的哲學，以及為人所接受能給人帶來愉悅感的“利益點”，這些元素組合在一起，就成為了一個完整的品牌調性系統。品牌調性系統是一個品牌所有傳播行為與渠道拓展行為的發端，后端任何的營銷行為，都必須與前端的品牌調性系統高度一致，體育營銷當然也不例外。

　　比如中石化的為中國隊加“油”；奇強洗衣粉的“中國隊奇強！”；金六福酒的“中國福，奧運情”；瀏陽訶的“中國隊慶功酒”等分別從不同側面把與體育不相關的產品與體育很好銜接，從民族的自豪感和榮譽感使中國消費者的心愿與產品宣傳形成共鳴。這種“共鳴”將他們的體育營銷行為與品牌本身的利益點完美的協調在了一起。

　　還有日本精工表，1964年，日本精工贊助當年的東京奧運會，是因為奧運會帶有天然寓意，宣揚的是一種更快，更高，更強的文化。而精工表作為一種精準的計時器出現在比賽場，能夠加強消費者對企業的產品品質的信任，賦予企業產品更多的想象空間。精工與奧運會的結合可謂珠聯璧合。

　　當然，也會有一些驢唇不對馬嘴，或者說強行搭配的先例。如奧運會期間，經常會看到“看奧運會一定要穿××牌牛仔褲”、“看世界杯，喝××牌飲料”，這些讓人一聽就覺得可笑，受眾很難信服，“為什么我看奧運會（或世界杯）就一定要穿你的褲子，喝你的飲料呢？你的理由是什么？”

　　健力寶的“第五季”推廣的時候，就犯了一個如此致命的錯誤。在2002年世界杯期間，“第五季”以3100萬元買斷央視獨家特約直播權，打算走體育營銷之路，利用世界杯的轟動效應讓品牌一炮走紅。如果說買斷直播權與健力寶品牌本身一貫堅持的體育路線是一致的，那么后期啟用日本時尚、前衛的濱岐步為品牌形象代言人，則讓人完全看不明白：體育與濱岐步究竟有什么關聯，如果沒有關聯，那前期的3100萬不是打了水漂？

　　六、你所采用的體育傳播方式，是否能為自己的品牌資產保值增值？為品牌知名度、美譽度、忠誠度和聯想度加分而不減分？或者在擴大品牌知名度時，不會因為濃郁的商業味使得受眾對自己的品牌反感？

　　有人曾對明基的世界杯營銷提出過這樣一些疑問：明基對歐洲杯的贊助回報到底體現在哪里？明基的主要市場在中國，歐洲賽事對中國影響力會很小。在賽事現場，明基的LOGO等在眾多全球品牌中并不顯眼，很難進入觀眾眼球；明基LOGO用BENQ而不是“明基”，宣傳上難以體現“從中國出發的全球品牌”，這些似乎都會讓明基賽事贊助的巨額資金打水漂，是這樣的嗎？

　　明基的回答很簡單，“我們固然要考慮回報，但一味的追求回報，并非我們贊助的初衷，因為賽事的精準回報根本就無從考量。我們之所以贊助賽事，更多的是出于公益性的考慮，我想這也應該是任何企業進行賽事營銷應有的心態。體育營銷的商業味太濃，好像生怕別人不知道一樣，最后只會導致觀眾的反感。”

　　明基的抉擇，是一個權衡品牌知名度與美譽度的兩難選擇，在體育營銷知名度和美譽度的蹺蹺板上，知名度過高，會傷及美譽度，可過于追求美譽度，又會限制知名度。兩者之間的權衡，最后必然是魚與熊掌各取其一。體育營銷，要做到知名度、美譽度、忠誠度與聯想度加分而不減分，確實需要很大的技巧與智慧。

　　不過很多時候，情況并不會如明基這般糟糕，將自己陷入兩難境地，左右不是。如果體育營銷與品牌調性系統在前期就已經協調一致了，后期企業的品牌資產維護也會少去很多麻煩。比如吉列刀片，由于產品的特性，該公司一直贊助拳擊等激烈的體育賽事，因為考慮到吉利的品牌戰略所體現的是強勁優勢，所以它就一直贊助競技性比較強的項目而從不考慮贊助體操等軟性項目，也就是品牌定位與體育營銷的所體現的文化價值一致性。

　　在吉列的處理上，它的品牌知名度、美譽度、忠誠度與聯想度之間是協調一致的，根本不存在類似明基的沖突與抉擇。顯而易見，吉列的體育營銷傳播做得越廣，它的品牌資產就會升值越快，全然不會有明基那般顧慮。

　　七、對于體育營銷的執行，企業自身是否有足夠的人、財、物的有效支持，確保方案最完美的成功？

　　三星、柯達、通用、松下等國際老牌體育營銷實踐者的成功，讓中國企業覺得體育營銷并不是一個遙不可及的夢。特別是三星，當年負債累累的韓國三星借助奧運平臺成功實施的“體育營銷”一舉走出困境、并迅速成長為國際化企業的生動實例，讓越來越多的中國本土企業蠢蠢欲動。

　　然而，老牌的體育營銷成功者們不止一次的在各種場合提醒中國群涌而至的企業們說，體育營銷的成功，并不是想像中“花錢買名”那么簡單，其間從策劃到執行，要經歷的曲折與坎坷實在太多太多，特別是當企業還不具備足夠的執行力，沒有足夠人、財、物力進行支撐的時候，最好別碰體育營銷。

　　體育營銷需要大手筆。企業往往要花費巨額的資金才能爭取到贊助運動隊或賽事的協議，而開發贊助權的費用則要更多。如果贊助款外的營銷預算不足，企業就無法有效利用所購買的贊助權，進而失去了真正的營銷機會。因此，企業應該量力而行，不要把體育營銷當成一種“燒錢”的游戲。

　　國外成熟的企業在接到一項體育活動的邀請贊助函的時候，如果企業的營銷預算在贊助體育活動后的款項不足贊助權的5倍以上，一般他們都會考慮拒絕贊助。因為他們明白，孤注一擲的行動最終會使企業陷入財務危機的境地。國內企業這幾年發展較快，涌現了許多有相當經濟實力的企業，但在體育營銷動輒百萬、千萬甚至上億的花費面前，決不是大筆一揮那么簡單，必須全面考慮企業的資金儲備、融資能力、投資計劃等因素。

　　拿聯想加盟TOP計劃來說，高額的贊助費只是開發奧運市場的入場券。國際奧委會對奧運贊助設置了種種清規戒律，禁止奧運賽場上有任何廣告行為，禁止直接冠名贊助，這使得TOP贊助商只能通過其他途徑，舉行大量的廣告、公關、促銷以及和奧運會有關的公益活動，以此實現贊助計劃。因此要想真正提升品牌形象，還要有1比3至1比5的資金投入。按現在的行情，聯想至少要撥出3億美元的專項經費來。相對于年營業額700億美元的松下、400億美元的三星，僅200億港元身家的聯想，這筆費用是否會成為其“不能承受之重”？

　　資金投入的制約還僅僅是一個方面。由于國內企業明顯缺乏體育營銷的經驗和人才準備，在處理奧運與企業正常運營的關系上，面對財務與管理上的壓力，屆時聯想在人員投入上能否給予足夠保證也是一個挑戰。

　　八、是否對該體育營銷事件設置了全方位的整合營銷傳播議程，整個傳播的規劃是否設計周全，相關的人、財、物投入是否能及時到位？

　　以跨國巨頭們操作體育營銷的經驗來看，體育營銷不應該僅是被看作為一個事件，它更應該被當作企業整體傳播活動的重大契機，體育營銷的啟動，就是導火索。因而凡是開展體育營銷，過程中必然會有大量的相關傳播活動同時進行，對受眾實行全方位的立體轟炸，讓受眾無處可遁。

　　然而，這一切都是需要至少十倍于體育贊助費的巨額資金進行支持的。1996年時，可口可樂贊助了當年的夏季運動會，它花的贊助費是4000萬美元，但是為此付出的其他營銷費用卻達至了4.5億美元之巨，差不多每一美元贊助就有11美元進行鞏固和加強宣傳效果。

　　為了確保整個議程有條不紊的順利實施，可口可樂專門制定了一項與消費者有關的戰略計劃，戰略主題確定為“一切為了觀眾”，提倡飲用可口可樂，振奮奧運精神。“歡呼令人口渴，來一杯可口可樂吧！”圍繞戰略計劃，可口可樂發放了奧運會門票申請表，推出“家庭促銷包”，選舉奧運會傳遞人，建造可口可樂奧運城，為合作伙伴制定特別接待活動等一系列營銷措施。這些活動在全球132個國家同時展開，取得了不菲的戰果。

　　對于體育營銷，可口可樂有一個名言，“會動的東西，我們就贊助它，靜止不動的，我們會刷上可口可樂”。正是這種讓傳播無處不在的精神，促使著可口可樂對體育資源的挖掘無休無止，它似乎總是可以找到一些特別的東西，讓它為可口可樂搖旗吶喊。

　　無形中，一種旨在加深體育營銷與品牌關系的全面體驗氛圍自然而生了。可口可樂在開展體育營銷中，除了滿場的派發可樂杯子之外，在比較熱的情況下，他們還滿場派發“可口可樂”扇子，除此之外，在場館里外都設立售賣廳，在各大賣場也進行了促銷活動和傳播，這是一個整體系統的全面體驗，而不是簡單的你到這個地方才能看到可口可樂公司的產品標志。在這樣一個封鎖的體驗場空間里，受眾不被可口可樂“俘獲”，那才叫奇怪呢！

　　九、是否對整個體育營銷傳播執行中的各種有利與不利可能進行提前預想，設置了全方位的危機管理與快速反應方案？一旦突發事件發生，企業該如何有條不紊的控制局勢，快速反應？

　　并不是每個體育營銷的參與者都可以成功。據統計，在贊助亞特蘭大奧運會的200多個企業中，大約只有25％的企業得到回報，有些企業只得到了一些短期效益，更多的企業是血本無歸。贊助體育活動的風險還在于簽訂合同時，贊助方無法預知體育賽事能否主辦成功，而接受贊助的一方也無法保證能否有效保障贊助商特有的權益不受侵犯。這些未知因素都直接影響到體育營銷回報的多寡。

　　體育營銷，風險無處不在。企業原本是為了“花錢買吆喝”，但如果遭遇不幸，極有可能是，大把的錢花出去了，吆喝卻買不到，甚至還搬起石頭砸傷了自己的腳。2003年時七匹狼贊助皇馬中國行，不就是一出典型的鬧劇嗎？

　　2003年8月西班牙皇家馬德里隊與中國健力寶龍之隊的比賽，七匹狼品牌付出了400萬元的贊助費成為皇馬中國行第一場“龍馬之戰”的唯一指定服裝贊助品牌，七匹狼在各大媒體和自己專賣店及網站上刊登大量廣告，但后來卻發現，七位巨星身著的竟然是競爭對手阿迪達斯的運動服。由于阿迪達斯本身的品牌知名度，再加上運動服和足球明星的高關聯度，讓七匹狼花費了400萬元贊助費和昂貴的媒體購買費，卻為阿迪達斯在中國做了一次免費廣告，成為中國體育營銷界的一則笑話。

　　七匹狼顯然對賽事贊助的過程控制不力。皇家馬德里隊的七大巨星顯然并沒有按其預想的方式與七匹狼完美的協作配合。他們不僅沒有穿上七匹狼贊助的“戰衣”，更沒有完全參與七匹狼費勁心思策劃的一系列商業與非商業活動。七匹狼顯然被七位巨星耍了“大牌”。然而我們不禁要問，七位巨星顯然沒有職業道德，但七匹狼為何又會棋差一招呢？

　　在體育營銷歷史上，請體育明星代言，邀請體育明星參與自己的促銷活動等，歷來并不缺乏被大牌明星耍“大牌”的先例，七匹狼并不是第一個倒霉者，也絕不會是最后一個。可以預見，明星耍“大牌”在以后的體育營銷中仍然會出現，但企業是否就應象七匹狼一樣狠狠的“受傷”呢？

　　難怪很多國際知名體育營銷界人士說，中國企業缺乏最起碼的體育營銷維權意識，也缺乏一套完整科學的危機管理與快速反應機制。體育營銷在中國還只是剛剛開始，未來的路還很長，中國企業需要摸索總結的經驗還會很多，但類似七匹狼的低級錯誤，最好是不要繼續上演了。

　　十、對體育營銷項目投資回報率的評估，是否有一個完整的評估考核方案，以及相關的項目管理方案，這些方案如何推進執行，又如何反饋形成有效結果為后續體育營銷決策提供數據支持？

　　有關營銷的審計，或者說營銷投入的投資回報率估算與管控，已經成為了當前營銷界的一大熱點。任何營銷活動在經歷了最初草創階段的粗放式經營之后，都會轉向“重質重量”的集約化的量化管理上來，其中最為關鍵的一個環節，便是對所有投入進行財務上的投資回報率事前估算與事后考核。

　　對于體育營銷運營實效的估算，不管是理論界還是實業界，都沒有一個足夠可信的模型，不管是西方成熟的體育運營商，還是尚在起步的中國企業，其實都是根據自己的企業實情慢慢的摸索著。目前大致可以確認的評估指標，基本上集中在定性數據如消費者/顧客意識、態度及使用產生重要影響，品牌知名度大幅提升；定量數據如銷售量、市場占有率、形象改善、消費者／顧客滿足感、盈利、投資回報率、對公司整體影響等方面。

　　精明的商家本身都很關注回報的問題。對于贊助奧運會、世界杯或是F1之類昂貴的游戲，風險自然不小，是否該參與本身就值得推敲。比如營業額高達130億美元、近萬家連鎖店幾乎遍布全球的麥當勞就曾表示，奧運會6500萬美元的門檻太高，而回報有限，相對其他營銷方式而言并不劃算，于是公開宣布退出2008年北京奧運會TOP計劃。

　　在1996年的亞特蘭大奧運會上，斥巨資取得贊助權的200多家企業中大約只有25％的企業有所回報，大部分企業只獲得了很少的短期效益甚至血本無歸，這其中也包括了伊利、昂立一號、天磁磁化杯三家花費了60萬美元“入場費”的中國企業。

　　體育營銷不應該是一場賭博，也絕對不會有我們想入非非的暴利。中國企業在這方面往往有心血來潮、憑感覺拍板的弊病，缺乏合理的、全面的贊助活動分析和評估體系，結果經常是花了冤枉錢還收不到效益。很多企業每年都拿出大筆的資金來贊助體育活動，到頭來竹籃打水一場空，錢投進去了，但收益不知道在哪里，是提升了知名度，還是發揮了影響力，又或者讓消費者知道企業的巨大實力呢？由于缺乏必要的評估、考核與信息反饋，企業一切均不得而知，成了花錢的“冤大頭”。