如何成為品牌運(yùn)營商
何謂品牌運(yùn)營商
從產(chǎn)品代理模式看，品牌運(yùn)營商分為兩類：由純品牌買斷商向品牌買斷加傳統(tǒng)代理的復(fù)合式經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變和由傳統(tǒng)代理式經(jīng)銷商向品牌買斷商轉(zhuǎn)變。從品牌發(fā)展深度看，品牌運(yùn)營商也分為兩類：依托知名廠家品牌和創(chuàng)造自己的延伸品牌。
五糧液之所以能成為中國的“酒王”，品牌買斷商的貢獻(xiàn)功不可沒，金六福、瀏陽河……五糧醇也是被經(jīng)銷商買斷后又被五糧液購回并發(fā)展起來的品牌。目前，這類品牌買斷商在酒水圈里很常見。這類品牌買斷商多具有雄厚的資金背景，比如一些房地產(chǎn)企業(yè)、藥業(yè)企業(yè)，由于其具有雄厚資金實(shí)力，已有一些超大型品牌買斷商向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展，購買酒廠，如金六福購買湖南一些酒廠，并在一定程度上脫離原有上游廠家做自己的品牌，如金六福推出了“六福人家”。在金六福單品取得成功后，金六福也調(diào)整了自己的產(chǎn)品線，如后來代理了五糧液年份酒，再后來金六福變身華澤集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。
由于金六福是依托了新華聯(lián)集團(tuán)的雄厚勢力的支持，對一般傳統(tǒng)型經(jīng)銷商并沒有太多借鑒意義。傳統(tǒng)經(jīng)銷商向品牌運(yùn)營商轉(zhuǎn)變則是一種長時間積累的結(jié)果。傳統(tǒng)經(jīng)銷商是從賺取利差的批發(fā)商或坐商開始發(fā)展起來的。
從品牌發(fā)展深度看，品牌運(yùn)營商的品牌分兩個層次，即產(chǎn)品品牌和自有品牌。比如，一些依托原有老糖酒公司發(fā)展起來的經(jīng)銷商，他們代理五糧液和茅臺等知名品牌。對于這類經(jīng)銷商來說，五糧液和茅臺就是他們的標(biāo)貼兒。這類品牌運(yùn)營商只能算是運(yùn)作具有一定品牌影響力的產(chǎn)品的經(jīng)銷商，他們的所謂品牌是依托在所代理的產(chǎn)品上。這類經(jīng)銷商的優(yōu)秀代表就是石家莊九鼎酒業(yè)，他們“因?yàn)閷I(yè)，所以做的更好”，借助五糧液這艘航母取得成功。
但更高層次的品牌運(yùn)營商是讓所代理的產(chǎn)品品牌依托在自己的品牌上，即創(chuàng)造自己的品牌。比如，洛陽王城糖酒在業(yè)界的品牌精神就是誠信，其品牌打造的過程又是如何做到的呢？為繞開餐飲渠道的高費(fèi)用、高門檻，他們將產(chǎn)品鋪進(jìn)餐飲酒店旁邊的煙酒店，之后為了擺脫煙酒店假貨多，對消費(fèi)者欺騙較嚴(yán)重，又自建終端，其品牌核心就是為消費(fèi)者著想。其代理的產(chǎn)品，無論品牌影響力大小，都是依托在洛陽王城糖酒公司的品牌精神之下的。
如何轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)型經(jīng)銷商向品牌運(yùn)營商轉(zhuǎn)變面臨著對內(nèi)和對外兩類問題。“傳統(tǒng)型經(jīng)銷商是做生意，品牌運(yùn)營商是做事業(yè)”。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商可能更注重于當(dāng)前利益，而品牌運(yùn)營商則會從遠(yuǎn)處、高處著眼。從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面來看，傳統(tǒng)型經(jīng)銷商主要是為戰(zhàn)術(shù)而戰(zhàn)術(shù)，而傳統(tǒng)型經(jīng)銷商則是為戰(zhàn)略而戰(zhàn)術(shù)，即所有的戰(zhàn)術(shù)是為了達(dá)到一種經(jīng)營高度，而不僅僅為了停留在戰(zhàn)術(shù)層面獲得短期利益。那么如何實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢？
明晰自身定位
傳統(tǒng)型經(jīng)銷商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規(guī)模的經(jīng)銷商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業(yè)，就得有整體規(guī)劃，有遠(yuǎn)景。因此，要想做品牌運(yùn)營商，經(jīng)銷商老板必須對企業(yè)的未來有一個相對清晰的定位，即要做成什么樣的經(jīng)銷商。所謂定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的獨(dú)特優(yōu)勢。比如，筆者接觸的某位經(jīng)銷商給自己的定位是專業(yè)做縣級市場代理商。再如，一些經(jīng)銷商利用自己的優(yōu)勢專做某一渠道，如團(tuán)購。
處理好內(nèi)部關(guān)系
經(jīng)銷商老板要學(xué)會尊重下屬員工。在中小型經(jīng)銷商企業(yè)里，經(jīng)銷商老板的影響力是滲透在各個方面的，一般是專斷專權(quán)，自己想怎么做就怎么做，把下屬員工當(dāng)工具使，教下屬怎么做，而不是讓下屬自己想辦法去做，沒有激發(fā)下屬的積極性。經(jīng)銷商老板要想做大，必須學(xué)會尊重下屬員工，學(xué)會適當(dāng)放權(quán)，給他們一定的發(fā)展空間。
建立完善人才發(fā)展和管理模式。
傳統(tǒng)型經(jīng)銷商大多是家族式管理，或帶有嚴(yán)重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)。而在這一點(diǎn)上，甘肅義順工貿(mào)無疑是成功的。
從開業(yè)那天起，義順工貿(mào)總經(jīng)理張秉慶就帥先引進(jìn)了股份合作制。1996年又完成了公司內(nèi)部股份的重新整合，把原來家族式管理體制變成了真正意義上的有限公司，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離。關(guān)系全局的投資項(xiàng)目、經(jīng)營方向等重大決策要經(jīng)董事會的審議通過后方可實(shí)施。對日常的經(jīng)營事務(wù)則實(shí)行崗位責(zé)任制，讓部門經(jīng)理、外銷科長及所有員工在自己的工作范圍內(nèi)都有經(jīng)營權(quán)，通過充分授權(quán)，調(diào)動了大家的積極性和創(chuàng)造性，靈活處理具體經(jīng)營事務(wù)，發(fā)揮每個員工的主觀能動性，共同為公司發(fā)展出謀劃策，形成合力實(shí)現(xiàn)業(yè)績的整體提升，推動公司在激烈的競爭中立于不敗之地。
再比如，某大型經(jīng)銷商（應(yīng)其要求將其名稱隱去）是由兩兄弟開辦的，雖然弟弟對公司的貢獻(xiàn)不如哥哥，但作為公司掌門人的哥哥考慮到公司已經(jīng)達(dá)到一定高度，就為弟弟重新注冊一個公司分去一定業(yè)務(wù)，也有利于開拓新的業(yè)務(wù)。
人才戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的未來。人才戰(zhàn)略對人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商對員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對員工自我提升要求的滿足，最終導(dǎo)致難以留住人才，經(jīng)常出現(xiàn)走一個業(yè)務(wù)精英帶走一大片業(yè)務(wù)。另外，如何處理公司內(nèi)部人與人之間矛盾是非常重要的，比如空降職業(yè)經(jīng)理人與原有員工之間的矛盾。而在人才培養(yǎng)及儲備方面河南世嘉也是成功的。世嘉公司現(xiàn)有營銷人員150余人，85%具備正規(guī)院校大專以上學(xué)歷。在人才使用方面，公司一方面從內(nèi)部培養(yǎng)、重用有實(shí)際營銷管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)業(yè)務(wù)拓展能力的人員；一方面不惜重金從外部引進(jìn)綜合素質(zhì)較高、具有市場開拓管理能力的新生力量。在用好人才的同時，世嘉更注重留住人才，公司有完善的分配制度和豐厚的福利制度，中層以上管理人員更享有公司紅利；一年一度的拓展訓(xùn)練更是從身體和心靈上對全體員工進(jìn)行全方位的提升，使廣大員工體會到：“管理是嚴(yán)格的愛，培訓(xùn)是最大的福利”。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商要向品牌運(yùn)營商轉(zhuǎn)變需對財(cái)務(wù)制度進(jìn)行改革 傳統(tǒng)型經(jīng)銷商大多財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)收支操作不規(guī)范。比如，老板私人錢財(cái)與公司資金的混淆，導(dǎo)致帳目混亂不清晰，現(xiàn)金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開公司的經(jīng)銷商，丈夫負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營，而妻子則負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理，身兼會計(jì)與出納的職能。二人間的私事，如因瑣事吵架，很有可能影響到公司整體，甚至公報(bào)私仇。或是一些財(cái)務(wù)操作技術(shù)不科學(xué)，難以為經(jīng)營提供指導(dǎo)。經(jīng)銷商多是代理多種產(chǎn)品，若按各單品進(jìn)行會計(jì)核算可以從中看到哪個產(chǎn)品賺錢，哪個產(chǎn)品持平，哪個產(chǎn)品是賠錢的，然后對產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整。···轉(zhuǎn)自大食品雜志07年6-7月號