一直以來，傳統(tǒng)商業(yè)“紛紛觸電”的聲音不絕于耳，但網(wǎng)絡零售商開設實體店或者向傳統(tǒng)業(yè)態(tài)延伸的卻占非常小的比重。然而目前，這一趨勢正在改變。許多電商正在發(fā)展線下業(yè)務，開始落地進程。這種趨勢的抬頭有兩個主要原因。

    垂涎更大的市場。盡管電商蓬勃發(fā)展，但不可否認的是，電商所占的份額仍然不到10%，即使在領跑的美國，目前仍有超過80%的交易是通過線下進行的。互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大的機會，但傳統(tǒng)商業(yè)仍是不可忽略的市場。未來要讓更多人從線下走向線上仍是電商們矢志不渝的使命。電商落地則能夠從地面的顧客族群中收獲更多新顧客群體，催生出更大的線上消費市場。

    營造更好的體驗。對電子商務網(wǎng)站而言，用戶體驗是一個完整的過程，其中包含了眾多環(huán)節(jié)。從最初的頁面瀏覽、購物車、訂單生成和支付，到線下的訂單追蹤、物流配送直至售后服務等等。這些步驟雖然可以在很短的一天至幾天內(nèi)完成，但其中每一個環(huán)節(jié)都能影響用戶的購物體驗。這是一個乘法游戲，任何環(huán)節(jié)為零或為負值都會讓一切努力付諸東流。

    體驗，已經(jīng)成為電商必須重視的關鍵。馬云曾多次強調(diào)，電商是一種生活方式的變革，這也是他信心滿滿預言“電商基本取代傳統(tǒng)商業(yè)”的原因。但既然是一種生活方式，也就預示著它不僅僅是買賣的結(jié)果，整個購物的過程以及各種細節(jié)的體驗也是生活方式的一部分。而電商的體驗除了線上，更涉及到線下的物流、實物體驗、售后等諸多環(huán)節(jié)，這也是電商的短板，如果不能夠做到優(yōu)化，不僅難以網(wǎng)羅更多線下客源，更有可能因體驗不佳而喪失現(xiàn)有用戶群體。 

    落地的成效和難點

    有些電商已經(jīng)開始試水落地策略，有些已經(jīng)取得先發(fā)優(yōu)勢。比如，蘇寧易購借助其實體網(wǎng)絡打造線上平臺，形成了線上線下聯(lián)動優(yōu)勢；京東因建立完善的物流體系，使得其獲得更多競爭優(yōu)勢。但這并不意味著所有電商都適合這些落地策略。

    我們來看一下現(xiàn)有的三種策略：

    第一種，自建實體店。比如美國時尚眼鏡廠商Warby Parker開設了一家名為SoHo的展廳，還將一輛校車改造成了流動商店，以此形成實體店和“流動實體店”的聯(lián)動，讓顧客能夠得到便捷的體驗，也從線下市場開展跑馬圈地，贏得更多顧客。

    但并不是所有電商都適合建設實體店。電商本身的核心優(yōu)勢就是減少中間環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢，而實體店本身是與低成本相違背的。所以一般的產(chǎn)品不需要也沒有必要建立實體店。對于體驗性極為強烈的產(chǎn)品，通過實體店有助于產(chǎn)品的銷售，那不妨建立體驗中心以彌補線上體驗欠缺的弱勢。比如鉆石小鳥，鉆石是高價值產(chǎn)品，需要實物體驗，通過建立實體店能夠強化體驗建立信賴感。

    第二種，整合其他渠道。這種渠道合作有兩種途徑，一種是與實體店合作。比如新浪家居電商與集美家居合作，在集美家居大紅門店1號館建立“集美·新浪家居電商體驗館”。通過提供與集美有錯位的品牌或產(chǎn)品，實現(xiàn)了線下可以享受網(wǎng)購價格，線上也可以享受實體店服務的雙重體驗和保障。另外一種是開展異業(yè)聯(lián)盟。比如京東商城就有很多售后維修網(wǎng)點是整合過來的，本身還做其他業(yè)務，但是兼職提供維修服務。

    這個無需自建終端，借力整合即可。表面上看似成本小，其實里面隱含了許多隱性成本。首先，合作是建立在雙方達成一致目標的基礎上，這種一致性的目標不好達成，即使達成了，對雙方的管理默契以及制度體系、落地執(zhí)行能力要求極高，有許多環(huán)節(jié)難以真正掌控，這就會導致一旦某一個環(huán)節(jié)出問題，傷及的是自身品牌體驗的價值。所以，這種落地策略，對于自身具備線下渠道的大型集團企業(yè)，或者從傳統(tǒng)業(yè)務延伸到電商領域的企業(yè)是非常有優(yōu)勢的。當前，萬達電商積極招兵買馬，其目的就是要通過線下渠道的優(yōu)勢，快速建立健全自身的電商平臺，然后打造線上線下綜合體，形成消費閉環(huán)。對于這些傳統(tǒng)電商，從可以自我管控的角度，其完成自身的整合，還是具備比較優(yōu)勢的。

    第三種，價值鏈滲透策略。這種策略的關鍵在于聚焦最有價值環(huán)節(jié)。為什么眾多電商企業(yè)紛紛使其物流獨立，就是因為這塊領域隨著市場的進一步發(fā)展會成為兵家的必爭之地。因為當前我國通用倉庫總體上處于供不應求的狀態(tài)。而供求矛盾在一些物流中心城市尤其顯著，如北京、上海、深圳，倉庫空置率極低且近年租金快速上漲，而電子商務企業(yè)目前的增長和競爭都進入白熱化階段，物流正是其競爭的關鍵環(huán)節(jié)之一，提前布局物流體系才有可能在此輪競爭中不被淘汰出局。

    但是，自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戲，這需要大量資本支撐。對于一些資本富裕的大鱷，以及在垂直領域處于領先地位的品牌，為了營造更好的用戶體驗，同時謀局于更遠的未來，自建物流是當仁不讓的首選。但對更多電商企業(yè)而言，缺乏資本，盲目跟風自建物流，很容易讓不賺錢的電商雪上加霜。

    落地需轉(zhuǎn)變思維

    那么，面對落地難點，電商究竟該如何突破？怎么能夠避免高昂的運營成本、復雜的管理難題以及對資本的過度依賴？

    其中的關鍵還在于傳統(tǒng)商業(yè)與電子商務的有機融合，線上與線下的合作共贏。

    首先，電商應該意識到傳統(tǒng)商業(yè)能夠為自身提供的機會。不要把他們單純看作對手，而要看作自身不足的有益補充。比如我曾經(jīng)建議某電商與線下某商場合作，在商場閑置的場地建立臨時性的體驗專區(qū)，用周期性的體驗去網(wǎng)羅線下的顧客資源，同時也把自身的顧客資源指向性地引到商場，二者合力實現(xiàn)顧客的倍增。

    這就是以合作的視角看商業(yè)。基于這種意識，才能避免“心中有敵，處處是敵”，從而做到“心中無敵，則無敵于天下”，隨處都有合作的機會，也就可以輕而易舉落地。由此，我們看到，萬達為什么熱衷于做電商，除了受到電商蓬勃發(fā)展的態(tài)勢影響，更重要的是，萬達廣場統(tǒng)領的線下消費商圈和資源，有太多潛力可挖，與其讓別人整合，還不如自己整合自己。一旦形成線上線下相融合的消費閉環(huán)，就能夠爆發(fā)更大的市場能量。

    其次，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)也應當積極轉(zhuǎn)型，順應電商發(fā)展的潮流。當年日本規(guī)模最大的連鎖商店的7-11也是備受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，一度將電商視為其最大的威脅。但是，很快他們轉(zhuǎn)變了思維，電商的浪潮已經(jīng)來臨，并且誰也阻止不了，索性不如擁抱變化，積極轉(zhuǎn)型。

    于是7-11借助其遍布日本的分銷網(wǎng)絡以及完善的物流能力，為自己增設了一項功能，即為B2C電子商務提供物流配送。先是索尼等7家大公司與 7-11宣布成立電子商務交易新公司，之后各個連鎖商店紛紛效仿。如今，在日本，7-11便利店利用其營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢和信息技術優(yōu)勢，已經(jīng)成為部分B2C電子商務公司的交貨地點，消費者在網(wǎng)上輕點鼠標后，就可以就近選擇一家7-11便利店取走貨物。連鎖店已經(jīng)成為擔當B2C物流配送的主力軍。

    基于這種雙向意識，無論是電商還是傳統(tǒng)零售業(yè)，關注的焦點不應該是誰取代誰，而應是如何整合線上線下資源，相互吸引和展開合作。通過信息技術改造傳統(tǒng)行業(yè)，提升效率和價值；通過傳統(tǒng)行業(yè)提供便利，增強體驗和信賴，實現(xiàn)有機融合，創(chuàng)造共贏發(fā)展格局。到那時，發(fā)展局面也許不是馬云預言的“基本取代”，也不是王健林預言的“都能活”，而會是“活得都很好”。

    上海萬擎商務咨詢有限公司 CEO 電子商務觀察員    魯振旺
 

    電商落地普遍以失敗告終，比如瑪薩瑪索、凡客、夢芭莎和麥考林，國內(nèi)尚未有電商成功進入門店模式的。失敗的原因大致有如下幾點：

    1.品牌沒有得到足夠認可

    包括用戶基數(shù)是否足夠大，忠誠度是否足夠高？還是靠降價和推廣拉來的？假如這個條件滿足不了的話，開店很難成功。

    2.客單價和毛利率沒有成功支撐門店基本運營費用

    即使品牌都滿足了，線下開店也要面臨很多條件，比如單店的人流和轉(zhuǎn)化率是固定的，品牌的客單價和毛利率是否滿足開店需求呢？目前麥考林和凡客的客單價都太低，只有一百多一點，毛利率只有30%~40%，很難實現(xiàn)正常開店。

    3.不具備開店的運營經(jīng)驗

    店鋪管理體系比電商運營要復雜得多，從店鋪設計、款式搭配、服務、促銷等一系列工作都要重新摸索，而很多電商品牌沒有重視這個問題，所以導致失敗。

    4.線下零售面臨殘酷競爭

    包括李寧和美邦等大牌服裝都有關店措施，線下服裝零售面臨劇烈競爭，紛紛展開降價促銷，作為純電商，進軍線下更是難上加難了。

    北京怡豪建通商貿(mào)有限公司（天貓潤葆坊）CEO    崔剛 

    目前來看，化妝品還是線下渠道多一些，我們是線上線下一起做，兩條腿走路。從分類來講，化妝品還是屬于一種傳統(tǒng)產(chǎn)品，但是傳統(tǒng)產(chǎn)品、傳統(tǒng)企業(yè)也要把握住未來的發(fā)展趨勢，逐步完成觸網(wǎng)。與傳統(tǒng)渠道相比，互聯(lián)網(wǎng)無論從銷量還是品牌知名度的傳播，都很有優(yōu)勢。

    但是，兩條腿走路不意味著不分彼此，線上與線下一定要有不同的職能側(cè)重點。我們在線上主要走銷量和品牌傳播，線下主要是以品牌建設為主。因為開線下店要投入很大的成本和推廣力度，不像線上，只要有網(wǎng)絡的地方，世界上各個角落都可以看到我們的產(chǎn)品。所以我們只在幾個重點城市設置了實體店。

    有的人可能不愿意落地，因為他們覺得這樣會把價格搞亂了。據(jù)我們的經(jīng)驗，落地的前提是線上與線下一定要價格統(tǒng)一，包括價格、品牌、包裝。這樣可能又會產(chǎn)生一個疑惑，從目前消費者的心理認知來看，線上還是低價促銷為主，全部統(tǒng)一了，會不會影響你線上的銷量啊？其實我們是這么看的，線上與線下針對的受眾群體不同，線下消費注重體驗度，而線上更看重便利性，可能有一部分消費者看重價格，但是隨著網(wǎng)銷模式和消費者的逐步成熟，大多數(shù)人將會更看重產(chǎn)品質(zhì)量和服務。我們的銷量可以證明，從我們的統(tǒng)計來看，線上與線下的銷量差不多，但是從去年開始，線上每個月都有增長。至于將來是線上取代線下，還是線下代替線上，我覺得將來可能是一種融合的趨勢，因為兩者各有特色，可以優(yōu)勢互補。

    上海商派網(wǎng)絡科技有限公司   （ShopEx）聯(lián)合創(chuàng)始人、精細化事業(yè)部總經(jīng)理  計三勇

    線上線下必然要有更好的結(jié)合和互動，落地是必經(jīng)之路。電商發(fā)展至今，已成為商業(yè)的一脈強勁途徑，與傳統(tǒng)商業(yè)分庭抗禮，但可能不管電子商務如何發(fā)展，都不過是一種商業(yè)的工具而已，而擁抱客戶的商業(yè)本質(zhì)是不會變的，企業(yè)只有最大限度地跟消費者互動接觸，保持粘性，才能獲得長久不衰的生命活力。電商的發(fā)展如不能通過線下店、O2O等方式落地，通過直接接觸的方式更頻繁地與消費者聯(lián)系，任何一家從事純電商的公司都是岌岌可危的。

    不僅是電商，傳統(tǒng)企業(yè)亦如是，如果不能通過互聯(lián)網(wǎng)渠道更多地擁抱客戶，急速變革的商業(yè)環(huán)境也將殘酷摧毀曾經(jīng)的輝煌。

    所以，我們看到了更多的電商企業(yè)比如GXG、阿芙、蘭繆等早在兩年前就已經(jīng)開始布局線下店，也看到了建材、大家電的落地配，還有麥考林等在寄送包裹時采用雷鋒、女仆等快遞員。同時很多傳統(tǒng)企業(yè)知名品牌kappa、百麗等，工貿(mào)品牌如愛就推門、金圣斯紛紛上線，義烏（小商品）、常熟（羽絨服）等產(chǎn)業(yè)集群地由政府牽頭統(tǒng)一上線。布局完善的企業(yè)如美的、施耐德等已經(jīng)發(fā)展到線上取得電子憑證，線下店面取貨的完整閉環(huán)。

    極速變革的商業(yè)環(huán)境，商品的繁榮、競爭的加劇使企業(yè)面臨著極大的挑戰(zhàn)，原有的從商品本身和從客戶體驗本身延伸的企業(yè)發(fā)展方式，未來都將被擁抱客戶的發(fā)展模式取代。而移動終端的發(fā)展又將會帶來新的一場商業(yè)變革，不管是線上落地或是線下觸電的企業(yè)，都將在這場新的爭奪客戶的戰(zhàn)役中進行更猛烈的廝殺。