昨日(3月7日)，當當網(wǎng)2012年四季度業(yè)績。財報顯示，當當2012年第四季度總營收為2.592億美元，凈虧損1960萬美元，上年同期的凈虧損2087萬美元。
    據(jù)了解，自上市以來當當已經(jīng)連續(xù)虧損了7個季度，在短短兩年時間虧損了6.69億元。當當虧損的重要原因是成本在營收比例過高，最高曾達到90%。
“窮的只剩錢”的李國慶
    不過在當當網(wǎng)CEO李國慶看來，當當增長的代價是最小的最合算的，“就是按現(xiàn)在虧損面，以我看到的競爭對手情況，我認為我們的財務能力和現(xiàn)金流能力只強不弱。”有分析認為，李國慶是在影射競爭對手京東商城，資料顯示，2011年京東虧損近12億元，毛利率僅為5%。
而在談及如何減少虧損的問題時，李國慶認為，有兩種途徑可以減少虧損，“一是更高速增長，從而總體減少虧損;二是關閉百貨自營實現(xiàn)盈利，但是我不會關。”

李國慶的樂觀是有底氣的，2012年年底，他曾公開宣布，當當坐擁14億元賬面資金。在接受《中國經(jīng)濟周刊》記者采訪時，躺在厚實的糧草上的李國慶囂張地說：“大家都缺錢，就我不缺錢，當當網(wǎng)窮得就只剩下錢了。我就等著這一天呢，把他們都消耗光，前三里面，一定有當當。”
市值僅3.19億美元
然而事實并沒有李國慶想象的那么樂觀，在當當網(wǎng)周四盤前公布季報后，其市值跌倒3.19億美元，還不及“小弟”唯品會 的12.7億美元。據(jù)i美股分析，如果扣除去年年底李國慶高調(diào)宣稱的2億美元現(xiàn)金，當當網(wǎng)自身價值僅存一億美元左右，這個數(shù)值僅僅相當于京東最近一筆融資的七分之一。
  增長放緩
而還有一個隱憂可能讓李國慶并不能高枕無憂：當當網(wǎng)的增長正在放緩！而易觀國際數(shù)據(jù)顯示，2012年B2C市場交易規(guī)模達到4792.6億元，較2011年增長99.2%。如果以99.2%為基準衡量，當當網(wǎng)的增長正在放緩，甚至遠低于行業(yè)水平，資料顯示，當當2012年總營收較2011財年增長44%，而2011年及2010年這一增長速度分別為59%及56.5%。
互聯(lián)網(wǎng)記者崔西甚至認為，在增長繼續(xù)放緩的情況下，有可能淡出主流B2C陣營，“當當?shù)奶幘硠t更加艱難，業(yè)務幾乎與京東重疊，銷售規(guī)模卻不到京東的十分之一。”
市場份額位居行業(yè)第八
而艾瑞咨詢數(shù)據(jù)還揭露了一個殘酷的事實，2012年二季度，當當網(wǎng)在B2C市場中占有1.3%的市場份額，位居行業(yè)第八位！與2012年一季度相比市場份額下降0.5個百分點，排名也下滑了3位。而更讓人唏噓不已的是，曾經(jīng)還和淘寶幾乎是“平起平坐”得當當，2012年底選擇了以旗艦店的形式入駐阿里天貓商城。
黑馬哥在此提醒李國慶同學：醒醒吧，當當正在走下坡路！伴隨著阿里、京東、蘇寧三足鼎立之勢漸明，當當網(wǎng)的市場份額、用戶和人氣正在流失！
當當網(wǎng)為什么會如此快的衰落？請看《創(chuàng)業(yè)家雜志》2009年的報道《當當：錯過黃金10年？》
除了圖書音像外， 其他的都沒大成
創(chuàng)業(yè)之初，俞渝和李國慶共同起草了早期的商業(yè)計劃書。他們?yōu)楫敭斁W(wǎng)謀劃了三個贏利方向：圖書音像、信息服務、媒體價值。這也是他們認真研究了國外幾家著名的電子商務網(wǎng)站之后得出的判斷。
十年以后，俞渝承認，“我們只做到了第一個。剩下兩個都沒有做成功”。
2003年，當當曾經(jīng)占到當時國內(nèi)B2C市場40%的份額，無論是圖書擁有量還是銷售額都遙遙領先，毛利率高達23%。但是在一片低迷的互聯(lián)網(wǎng)形勢下，出身華爾街的俞渝還是為當當選擇了更加穩(wěn)妥的“持平增長”模式——在盈虧持平的基礎上穩(wěn)健增長的路線。因為誰也沒有把握確認，用巨額費用換來的快速規(guī)模擴張，是否肯定能帶來其后的大幅贏利。
亞馬遜的CEO貝佐斯(Jeffrey P. Bezos )顯然比他們更瘋狂。在網(wǎng)絡泡沫破滅的2000年前后，尚未贏利的亞馬遜的股價從每股上百美元重重摔落至6美元。
但貝佐斯選擇了挑戰(zhàn)投資者的忍耐力，繼續(xù)加大對設備、倉庫和宣傳的投入，當所有財務數(shù)字都告訴他只能建4個倉儲物流中心時，他決定建5個;在eBay聲勢如日中天時，決定挖eBay墻角，把第三方店家引進亞馬遜，而且還力排眾議，讓這些商品擁有與自家商品相同的展示機會。以至于這年底，他交出了一份虧損14億美元的年報。
大洋彼岸，俞渝和李國慶的決定是將最多的人力和資源都傾向于圖書音像領域。深耕的好處是，這么多年當當在這塊市場獲得了絕對領先的地位，時至今日，當當?shù)膱D書音像業(yè)務依然占到了當當總銷售額的80%(目前亞馬遜的相關業(yè)務只占到總銷售額的57%)。
與此同時，他們采取跟隨的策略，幾乎不放過任何機會進行新模式的模仿，可惜收效甚微。
2005年，淘寶和易趣爭斗正酣。當當宣布推出“當當寶”進軍C2C市場。李國慶激動地表示“目標就是成為中國電子商務領域的‘大賣場’，成為中國B2C和C2C領域的第一名”。在當當內(nèi)部，這個業(yè)務被視為“二兒子”。
高呼而來的“當當寶”卻在所有人驚訝目光中呼嘯而去。正式上線不過3天，“當當寶”宣布暫停賣家認證。兩個月后，當當寶聯(lián)合總裁俞渝出面對外宣布當當寶暫停運營，“四道販子的個人交易模式不能帶給用戶真正的低價……當當網(wǎng)服務的對象就是中國正在崛起的中產(chǎn)階段。不低價，勿寧死，不誠信，就關門。”
2006年，當當網(wǎng)又開始嘗試分類信息(fenlei.dangdang.com)和聯(lián)營商城(mall.dangdang.com)。但很快，這兩個網(wǎng)站都停止了運營。
對PPG的模仿同樣半途而廢。2007年，PPG的異軍突起帶來了整個服裝網(wǎng)上直銷行業(yè)的瘋狂。PPG襯衫直銷的市場份額甚至直逼行業(yè)龍頭雅戈爾，連報喜鳥這樣的知名服裝企業(yè)也搭建了寶鳥電子商務平臺試水襯衫直銷領域。
當當顯然不愿落在人后，在大舉上線襯衫專賣店。“超越PPG”成為了當年當當網(wǎng)對外宣傳的統(tǒng)一口徑。他們精心挑選了供應商，產(chǎn)品質量也很好，掛在網(wǎng)上也的確“賺錢”。誰想到這一被寄予厚望的新業(yè)務還是曇花一現(xiàn)。VANCL卻做得風生水起。
“為什么當當后來不做了?”記者問。
“因為這不是一個長久的生意。”俞渝答。產(chǎn)品線太單薄，如果你要豐富產(chǎn)品就要有專業(yè)的團隊，當當會變成一個服裝公司了。
“上線的決定是怎么做出的?是否考慮到了其中存在的風險?”記者問。
俞渝選擇了沉默。
控股權的問題
如果追述當當?shù)氖隁v史，你會發(fā)現(xiàn)夫妻倆做得最堅決，對未來發(fā)展影響最大的動作就是拿回公司的控制權，并且不斷在加強這種控制力。
而這其中的緣由甚至要追溯到當當創(chuàng)辦之初。1999年，看到亞馬遜在美國“熱得發(fā)燙”，開始有投資人朋友攛掇李國慶去搞互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。11月，李國慶找了幾個程序員做了一個“傻瓜網(wǎng)站”，這是一個幾乎沒有功能的網(wǎng)站，甚至沒法下訂單，當當兩個字甚至都是直接從方正字庫里面提溜出來的。
雖然只見雛形，資本卻已經(jīng)等不及了。俞渝的商業(yè)計劃書還沒有完成，IDG、盧森堡劍橋集團、軟銀三家投資機構已經(jīng)決定向當當網(wǎng)投入800萬美元風險投資，換取當當網(wǎng)59%股份，俞渝、李國慶夫婦及其創(chuàng)業(yè)團隊通過北京科文經(jīng)貿(mào)總公司共持有當當網(wǎng)41%的股份。
“在早期的談判中，投資人曾經(jīng)承諾業(yè)績達到預期值時給予創(chuàng)始人增值部分的一半作為獎勵，但是只有口頭承諾并無書面協(xié)議。具體數(shù)字等簽完字拿完錢再說，但是此后卻再也無人提起。”俞渝回憶道。
2003年，矛盾終于激發(fā)。李國慶夫婦堅持“分一半”這個比例不退讓，甚至以辭職要挾，股東則集體反對，理由是作為創(chuàng)業(yè)股份的獎勵比例太高，雙方的談判不歡而散。
直到全球著名的對沖基金老虎基金的意外介入，僵局才終于被打破。2002年，在2美元左右的價格進入，老虎基金先后控制了新浪、搜狐、網(wǎng)易分別10%的股份，掘得了第一桶金。電子商務則被老虎基金看作是下一個投資方向，于是找一家研究機構遴選出了5家企業(yè)，最終老虎基金投了其中4家，攜程、藝龍、當當、卓越，唯一沒有投的是阿里巴巴。
在老虎基金紐約總部，俞渝最關心的問題是，“我和股東有這樣的矛盾，你能不能幫我解決?”在老虎基金的斡旋下，激烈的利益交鋒和一次次不歡而散的電話會談之后，3家首輪投資方同意接受老虎基金的投資，并由老虎基金出面，向老股東買走了一些股份，再送給管理團隊。當當則被估值7000萬美元，老虎基金投資1100萬美元，老股東退出，IDG套現(xiàn)350萬美元，獲利3倍以上。至此，當當管理團隊的控股比例上升到了59.5%，完成了對公司的絕對控制。
接著，手握控股權的俞渝和李國慶讓一場近在咫尺的收購化為泡影。2003年底，作為競爭對手的當當和卓越同時成為了亞馬遜的收購目標。
“決定結果的不是價格，而是控制權。”俞渝說。當當網(wǎng)提出的方案是亞馬遜可以成為戰(zhàn)略投資人，占到25%～30%的股份，或者以一種遞進的方式控股。而亞馬遜的方案最少是70%，最好100%。
“在華爾街，我看過太多失敗的收購案。一旦不成功，亞馬遜不過多一次失敗的投資，但是當當就沒有了。我無法接受這樣的事。”俞渝說。
沒有聽從投資人的建議，俞渝和李國慶做出了最后的決定。2004年9月，亞馬遜以7500萬美元的價格后者成為亞馬遜的第7個全球站點。據(jù)說卓越的投資人雷軍曾經(jīng)大醉三天以示慶祝。而李國慶對前來采訪的記者說：“我不看好這起收購。”
李國慶夫婦強于戰(zhàn)術，卻疏于戰(zhàn)略
    整整四年過去了，卓越亞馬遜并沒有像雅虎中國、eBay易趣、谷歌中國等一樣，被他們的本土對手牢牢壓在身下。他們在度過了最初的“土洋不適”之后，開始展現(xiàn)出系統(tǒng)性優(yōu)勢。2008年，卓越亞馬遜主動發(fā)起的“免費送貨”戰(zhàn)役更是首次將競爭的主動權從當當手中奪走。卓越亞馬遜在B2C電子商務市場的份額也首次超過了當當。
“在執(zhí)行力上，俞渝和李國慶搭檔在中國的企業(yè)家里面首屈一指，但是他們強于戰(zhàn)術，卻疏于戰(zhàn)略。”一位曾經(jīng)的當當投資人對這個夫妻檔如此評價。
與外界猜測不同，出身華爾街的俞渝在做當當網(wǎng)之前對于風險投資了解甚少。“我所在的是一個很專、很窄的領域，跟現(xiàn)在的PE、投資兩個概念。那更多是戰(zhàn)略投資人去擴大自己規(guī)模的時候，像收購一些公司，我去想辦法幫他設計這個結構，如何發(fā)行債券等。”俞渝說。一名石油客戶給俞渝的評價是從來不能在油田找到利潤，卻能在鉛筆間上找到利潤。
在她眼中，幾乎所有的同業(yè)都存在著致命的問題。她不看好京東商城，因為這是一個無法長期做下去的生意，“平進平出，做生意再低也要有一個利潤”。她不看好紅孩子，一袋尿布從北京運到大連沒有成本優(yōu)勢，解決辦法只能是在各地不停成立分公司，修建分庫房。“Vancl?它的問題很嚴重。麥考林?顧備春是個非常好的CEO，但他們?yōu)槭裁匆▽嶓w店呢?”
如果放在傳統(tǒng)行業(yè)，當當?shù)淖龇ń^對可以冠以“穩(wěn)健”的稱號。但互聯(lián)網(wǎng)的本質是變化。如果馬化騰僅僅滿足于做一個IM軟件的統(tǒng)治者，那么騰訊會成為今天中國市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司嗎?如果馬云不做淘寶和支付寶，如果百度不做貼吧、知道、MP3，如果盛大只運營《傳奇》游戲，它們還是今天的它們嗎?
這是一個有些難堪的問題，但俞渝的回答依然滴水不漏：“我很滿意當當?shù)陌l(fā)展進度。目前，當當網(wǎng)已經(jīng)聚集了一大群忠實的用戶，他們在這里享受到了圖書帶給他們的樂趣，這讓我很欣慰。”
“我們不缺錢，第三輪融資的錢現(xiàn)在還放在銀行，我發(fā)愁的是選什么理財產(chǎn)品。”“我們沒有上市計劃，目前內(nèi)部股的流通變現(xiàn)已經(jīng)在做了。”“下一個十年，當當還會堅持現(xiàn)在的模式，只是產(chǎn)品更加豐富。” 守成的心態(tài)溢于言表。
亞馬遜公司CEO貝佐斯說過：“在企業(yè)里，邏輯本身都會讓人困惑。”
在2000年的一次演講中，一個投資者曾問他：“你能告訴我，我擁有的你們的股票到底是什么嗎?”貝佐斯的回答令人驚訝：“你所擁有的是一個電子商務的孵化器，可以比世界上任何一個公司更便宜和更快地啟動你的電子商務。”那么，你能看到全球最大的中文網(wǎng)上書店的未來嗎?