2013年2月16日，京東商城[微博]確認(rèn)已完成新一輪約7億美元的普通股股權(quán)融資，這也是京東的第4次融資。至此，京東已前后融資共計(jì)23億美元，也因此，劉強(qiáng)東被調(diào)侃為“融資教父”。

　　“如果我們2007年不開始投資物流和信息系統(tǒng)，我們2007年以前都是盈利的，那最多是個(gè)賺錢的成功個(gè)體電商而已；如果我們不進(jìn)行品類擴(kuò)張，我們2010年就可以實(shí)現(xiàn)微利，那只是一個(gè)成功的3C垂直電商而已；如果我們不在2010年就開始籌備pop業(yè)務(wù)，去年就可以實(shí)現(xiàn)季度盈利，那只是一個(gè)成功的電子商務(wù)公司而已。而我們真正做的是平臺(tái)。” 在本次融資成功以后，劉強(qiáng)東在給員工的內(nèi)部郵件中，言談間充滿了“忍一時(shí)海闊天空”的豪情。

　　不過，在“一萬年太久，只爭(zhēng)朝夕”的互聯(lián)網(wǎng)世界里，誰也經(jīng)不起一個(gè)“等”字，何況是看不見盡頭的等待？沒有找到清晰盈利模式的京東，現(xiàn)在還只能靠四處融資來彌補(bǔ)現(xiàn)金流的空缺，過著燒錢的日子。也正因此，業(yè)內(nèi)一直質(zhì)疑，如今的渠道B2C模式，究竟是否適合京東？

　　金玉其外

　　目前只能算作渠道的京東，離劉強(qiáng)東所期許的“平臺(tái)”還相差甚遠(yuǎn)。以渠道B2C的模式為主，讓京東成為與消費(fèi)者對(duì)接的前線人員，除了自負(fù)盈虧以外，物流和倉儲(chǔ)成為京東現(xiàn)金流的主要流向。

　　“誰到最后真正能夠?yàn)榭蛻魩碜詈玫捏w驗(yàn)從而為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值？比拼的是最終誰能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)更好、價(jià)格最低；誰到最后真正能夠?yàn)楹献骰锇閹砀统杀?、更高效率從而為他們?chuàng)造更多價(jià)值？比拼的是供應(yīng)鏈服務(wù)能力等等。”就像在內(nèi)部郵件中，劉強(qiáng)東所強(qiáng)調(diào)的那樣，如何為客戶帶來好的服務(wù)和創(chuàng)造更多的價(jià)值，對(duì)于電子商務(wù)來說，物流的確是決定其能否如愿的關(guān)鍵。

　　以京東一直效仿的亞馬遜[微博]為例，自2007年開始，其已在中國建設(shè)了11個(gè)運(yùn)營中心和倉儲(chǔ)物流中心。截至目前，亞馬遜已在北美以及除開中國以外的地區(qū)，租用了總面積超過4千萬平方英尺的倉儲(chǔ)物流中心，并利用IT手段將貨品運(yùn)輸、裝卸、下單、配送、退貨等整個(gè)流程進(jìn)行數(shù)字化管理(這方面管理經(jīng)營借鑒了沃爾瑪)；在配送環(huán)節(jié)則采取社會(huì)化物流方式，和第三方快遞公司FedEx、UPS等物流公司合作，將商品送達(dá)用戶手中。

　　為了進(jìn)一步提高效率，節(jié)約人力成本，亞馬遜還在2012年斥資7.75億美元收購了機(jī)器人公司Kiva Systems。Kiva開發(fā)的機(jī)器人能夠在倉庫中靈活穿梭，抓取和移動(dòng)貨架和裝貨箱，加快訂單履行速度。

　　正是基于對(duì)于物流的整合，使得亞馬遜在運(yùn)營效率上不斷提高。剛創(chuàng)立時(shí)，物流執(zhí)行成本占亞馬遜總銷售額的20%，如今該成本已下降至8.5%。

　　因此，不論是否受到了亞馬遜的啟示，京東也在斥巨資用于物流倉儲(chǔ)建設(shè)，僅2012年就同時(shí)在全國開建6個(gè)倉儲(chǔ)基地，物流投資36億元(最新融資的7億美元中，大部分也都將用于物流建設(shè))。在過去的3年，京東手持的土地?cái)?shù)量已經(jīng)翻了6番。

　　不過，在自建倉儲(chǔ)物流中心上，京東似乎并無太多選擇。由于中國特殊國情以及選址和物業(yè)奇缺等原因，京東正受制于分散倉儲(chǔ)的弊端。以其在上海的3個(gè)物流中心為例，最短的距離相隔15分鐘車程，最遠(yuǎn)的距離在1個(gè)小時(shí)；與亞馬遜核心城市一個(gè)集散中心不同，京東這種分散布局的直接后果就是，如果消費(fèi)者的訂單中既有圖書、也有百貨、還有家電等產(chǎn)品，那么在訂單執(zhí)行的時(shí)候，工作人員就要開著車跑到青浦的家電庫，又跑到嘉定的百貨庫，還要再跑一遍服裝庫。而最早的時(shí)候，這些工作僅在一個(gè)倉庫就可完成。

　　媳婦很難熬成婆

　　京東不僅與其一直頂禮膜拜的偶像亞馬遜相差甚遠(yuǎn)，甚至類比同為B2C模式的天貓[微博]，也顯得先天性營養(yǎng)不良。

　　雖然京東與天貓同屬B2C模式，但在京東沒有明確盈利模式的時(shí)候，天貓已能靠首頁廣告、抽取商家傭金以及收取入住商家的注冊(cè)費(fèi)等方式嘗試盈利。與馬云[微博]純正屌絲出身不同，劉強(qiáng)東家境不錯(cuò)，創(chuàng)業(yè)初期也沒有阿里巴巴[微博]那般發(fā)不出工資的窘境。但三十年河?xùn)|、三十年河西，自從馬云“在廁所3分鐘搞定孫正義”之后，阿里乃至后來的淘寶等電子商務(wù)矩陣系列就再也沒有缺過錢，而京東卻時(shí)時(shí)刻刻都活在“坐吃山空”看著賬本過日子的陰影中至少，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)[微博]的李國慶[微博]眼里一直如此。

　　就算京東與天貓一樣，找到了自己的盈利點(diǎn)，但其承受的壓力和付出的精力也要遠(yuǎn)高于天貓。就二者的實(shí)質(zhì)而言，其實(shí)只是渠道電商和平臺(tái)電商的區(qū)別而已，作為渠道電商的京東，幾乎參與了商品的所有售賣過程，除了面臨自負(fù)盈虧的風(fēng)險(xiǎn)以外，還要花血本自建物流和倉儲(chǔ)，并為自己所積壓的庫存來“買單”。

　　而作為平臺(tái)電商的天貓，似乎有種隔岸觀火的快感，因?yàn)橄裉熵堖@種平臺(tái)電商，盡管是B2C模式，但也只用對(duì)在其平臺(tái)上做生意的店主商家負(fù)責(zé)而已，在商家賣出商品時(shí)，還可以抽回扣來作為自己的收入之一。簡(jiǎn)單說，天貓過著包租婆的日子，而京東卻像一個(gè)開雜貨店的老板，生活過得好不好，店里的貨走得怎么樣，都是其能否盈利的關(guān)鍵因素。

　　同為渠道B2C，但與京東不同，亞馬遜還有會(huì)員費(fèi)這一收入來源。為加大促銷，亞馬遜推出了Amazon Prime會(huì)員服務(wù)，Prime會(huì)員可以享受任意金額訂單免除美國境內(nèi)運(yùn)費(fèi)，以及兩個(gè)工作日送達(dá)的服務(wù)，并可免費(fèi)點(diǎn)播 Amazon 提供的流媒體視頻服務(wù)，享受這些服務(wù)的會(huì)員，亞馬遜向其收取79美元的年費(fèi)，但這樣的付費(fèi)服務(wù)在中國顯然行不通，因?yàn)橹袊幕ヂ?lián)網(wǎng)用戶長(zhǎng)期沉浸在“免費(fèi)的午餐”之中，如果有一家互聯(lián)網(wǎng)公司開始收費(fèi)，無異于將自己的用戶拱手相讓。

　　自宮不如修煉內(nèi)功

　　京東經(jīng)常以向?qū)κ中饍r(jià)格戰(zhàn)作為吸引眼球的手段，進(jìn)入京東頁面，幾乎都能找得到商品降價(jià)優(yōu)惠的信息，這無形中也慣壞了消費(fèi)者，如果京東某天選擇取消低價(jià)，直接后果便是肯定會(huì)流失相當(dāng)一部分的消費(fèi)者。

　　降價(jià)促銷這樣的活動(dòng)，中國電商大佬阿里每年也都是只在“雙11”時(shí)，才會(huì)大面積采用，而且其降價(jià)促銷的成本也是由商家而非天貓自己承擔(dān)。由此看來，京東時(shí)常敢冒天下之大不韙的行為并非英雄壯舉誰都知道，京東打的如意算盤僅僅是想用低價(jià)熬死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后自己稱霸江湖，但照此下去，京東還要融資多少錢，才能達(dá)到熬死同行的目的，誰也不知道盡頭在哪里。

　　京東對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的迷戀，大有“欲練神功，必先自宮”的勇氣和決心。京東2012年店慶時(shí)，劉強(qiáng)東在自己的微博大聲疾呼“誰的價(jià)格不是最低，誰走人”，并以店慶之名發(fā)起促銷，但隨即就受到以天貓、蘇寧易購[微博]帶頭，有庫巴、新蛋等數(shù)家電商參與的“圍剿”，店慶日最終成為全民促銷節(jié)。去年，在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，蘇寧、國美、易迅、亞馬遜、天貓都對(duì)京東虎視眈眈，未來如果繼續(xù)以低價(jià)為噱頭，挑起戰(zhàn)事，京東的生存環(huán)境只會(huì)更慘烈。所以，京東與其打算一熬到底，還不如給外界一個(gè)看得見的未來，更不要再拿“臥薪嘗膽”來說事了。