郎酒渠道創新及運作模式 上海超限戰營銷策劃機構總經理 沈志勇 自從2002年開始，郎酒的銷售額直線上升。2002年銷售額為3億元，2005年4億多元，2007年13億多元，2008年21億多元，2009年突破35億元，2010年58億元，2011年100多億元。這一系列數據背后，郎酒銷售模式和策略的不斷創新功不可沒。 注重銷售策略的創新，根據市場變化不斷調整銷售策略，這是郎酒的一貫做法，在早期的時候就體現出來。在酒類這個行業，一種比較常規的做法就是地區總代理制、總經銷制等，比如茅臺、五糧液等大型酒類企業。郎酒則反其道而行之，它采取的是渠道扁平化策略。 郎酒渠道架構的創新及進化 我們知道，郎酒實行的是群郎戰術，旗下的產品分為超高端、高端、中端等不同的檔次，郎酒的做法是，以某一個城市為例，一個城市找個三五家代理商，它分別找不同的經銷商代理不同檔次的產品，各自負責自己的一畝三分地，服務好自己的消費群體。與此同時，郎酒到每個城市去開設辦事處，幫助這些經銷商開拓和維護市場，管控價格。據了解，在每個經濟較為發達的縣級以上的市場，郎酒都會設立辦事處，派駐人員，實現對終端的掌控。 這就是郎酒在2006年實施的“351工程”。在一個城市或地區，開發和維護3至5家經銷商，集中郎酒和商家資源在該城市或地區形成郎酒品牌第一、銷售第一。 這么搞有啥好處沒？當然。廠商矛盾天然存在，不以人的意志而轉移。郎酒這么做，在一個城市或地區設立多個小的經銷商，那么，是不是說，這些小的經銷商在廠商對抗上就不會跟廠家叫板了？答案是一定的。另一方面，采取這種渠道扁平化的策略，派駐廠方人員貼身服務，使得一些廠家的營銷方案或政策的迅速落地，有效執行。此外，對控制假貨、防止竄貨等也有很大的幫助。 郎酒為啥這么做呢？這是和郎酒的總體指導策略有關。作為川酒“六朵金花”之一的郎酒，郎酒有很大的野心。它想追趕甚至超越風頭正勁的茅臺、五糧液等等一線品牌。但是以郎酒當時的品牌影響力顯然是不夠的。于是郎酒采取了“渠道+品牌”的雙核驅動策略，在渠道的精耕方面，也投入了巨大的人力、物力和財力。 在2010年，郎酒又推出了“金字塔計劃”。塔尖是銷售總部，塔尖下面離塔尖最近的是五個事業部，所謂的5大事業部，就是指紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通這5大部門。下面在每個地區或城市設立辦事處，它的計劃是，用5～7年時間，讓全國每一個經濟較好的縣都有1～2個郎酒自己的營銷人員，把“郎團隊”建設到縣級市場，把產品鋪到鄉鎮賣場，建立起強大的郎酒營銷網絡。 在新的營銷模式下，5大事業部進行獨立運作，并分別設置業務考核單元、配置人員、組建團隊。各事業部獨立運行、獨立管理，全權負責相應品牌的市場運行管理，包括業務區劃分、市場規劃、辦事處團隊管理考核、具體市場運作指揮等。 這就是以銷售導向為主的郎酒，實施的“事業部＋辦事處”的“矩陣式營銷組織結構”模式，這是郎酒和其他名酒廠最大的區別之一。 伴隨著郎酒在全國市場的擴張與布局，郎酒在各地的辦事處如雨后春筍般的發展起來，先后在華東、華南、西南、西北、中原和東北等大區里設置了53個辦事處。辦事處直接負責銷售，直接對銷售業績負責。事業部更多的是負責規劃、管理、服務的職能，例如哪些產品適合在該地區銷售、哪些產品要維護、哪些產品要犧牲等等。因此，在很長一段時間里，雖然說是“事業部+辦事處”的雙軌制銷售模式，但是實際上，在相當長時間里，辦事處一直是郎酒營銷體系中的真正主角。 辦事處銷售郎酒多個事業部的產品，但是實際上，在相當長的時間里，紅花郎在整個的銷售額中占據相當大的比例，2009年，紅花郎占到了郎酒集團總銷售額的50%，2012年又提升到60%。而身為郎酒集團銷售最前沿的辦事處機構，由于一開始便將紅花郎作為其主攻的銷售品牌，也使得其后期集團的各方資源都明顯向其傾斜。在“2008年紅花郎事業部運營方案”中提到過，在費用的掌控上，辦事處所掌握的資金比例累計達到公司規劃投入的50%，而事業部只占25%。 可是到了2012年，由于市場高端酒的調整，讓紅花郎受到了很大的成績壓力，紅花郎銷售直線下降。郎酒集團必須要培育其他的子品牌作為新的利潤增長點。因此，過去以紅花郎作為核心的辦事處主導的營銷團隊，已經不能適應新的歷史要求了。五大事業部的模式重新回歸。據了解，辦事處會就此整合到五大事業部的旗下。 據了解，在新營銷體系下，5大事業部將被賦予準公司制運營的權利。有人說“準公司化運營，意味著事業部的權力得到了極大的放大，過去郎酒的財權和人事權更多是掌控在辦事處的銷售端和老板汪俊林手里，而現在采取這種模式，等于就是向事業部放權，這無疑是刺激調動內部積極性的重要信號?！? 區域市場的運作模式 如果說上述是郎酒在營銷體系上的組織架構，那么在具體的區域市場里邊，郎酒是如何做銷售的呢。盤中盤模式是它的核心策略。 郎酒的盤中盤模式，包括了終端的盤中盤、渠道（流通）盤中盤和消費者盤中盤。 終端盤中盤包括：買斷重點核心影響力的酒店，常年促銷；以定期免款銷售為進場促銷買斷；以酒店婚宴贈酒來促進與酒店的合作；利用這些方式來迅速占領重點酒店渠道，占領核心終端來提升品牌影響力和美譽度；等等。 渠道盤中盤包括：通過特殊節假日，“特殊”團體、單位和 “婚慶”來進行各種促銷活動，拉動各名煙名酒店、優質流通終端和二批；通過投放階段性格斗產品，從而占領商超；開展名煙名酒店、優質流通終端和二批的老板與公司促銷人員，參加拓展訓練，建立深厚友誼，最終和公司達成合作聯盟；等等。 消費者盤中盤包括：以公關贈酒活動為突破；以品鑒會形式為引導；以無償贊助政府會議活動為鞏固。實現“以核心引導銷量”的消費者盤中盤理念；以挖掘名煙名酒店、優質流通終端和二批背后的社會關系為指導的郎酒搭臺、終端老板唱戲的核心消費者品鑒會；以及終端老板提供核心消費者名單，郎酒人員開展免費贈酒的公關活動，等等。 主題 內容簡介 對象 消費者盤中盤 公益饋贈 針對核心領導手中扶貧項目給予20－30萬元產品捐助，通過產品轉化為資金投入到項目中去； 政府機關核心領導 公關品鑒會 針對核心領導、核心餐飲、名煙名酒、超老板或主管及團購大客戶召開公關品鑒會 政府機關核心領導 餐飲、商超、名煙名酒老板或主管及VIP大客戶 節日贈酒 針對特殊節日，特殊團體、單位免費贈送相關產品 享受特殊節日的團體、機關 終端盤中盤 買斷促銷 對區域內核心重點酒店終端進行不計成本的買斷促銷 核心餐飲終端 免款返利 對重點酒店終端給予一個月不計成本的免回款促銷 核心餐飲終端 婚慶贈酒 對核心酒店終端在大型節假日內舉辦婚宴的給予免費提供酒水 核心餐飲終端 流通盤中盤 核心品鑒會 由名煙名酒店老板對該店內核心大客戶開展，費用由郎酒提供 重點名煙名酒點核心顧客 核心贈酒 對名煙名酒核心客戶，不定期給予免費贈酒，名單由老板提供費用由郎酒出 重點名煙名酒點核心顧客 老板拓展訓練營 對銷量較大的名煙酒店老板和郎酒促銷、業務人員開展的拓展訓練 重點名煙名酒點核心老板 婚慶、團購返獎 給予一次性購貨達到一定標準的消費者給予返禮活動； 達到要求的消費者 訂貨會 針對核心二批、，不定期的召開 核心二批 “格斗”產品 戰略性產品，主要在大型節假日里投放市場的戰略產品 核心二批、商超老板或主管 郎酒的盤中盤模式的整體思路就是，以各盤為中心， “相互補充、相互滲透”的方式來對市場進行系統的開發和運作，其核心策略就是圍繞核心消費者來開展實施。在終端盤中盤中，主打的是新郎酒；在渠道盤中盤中，主推如意郎；在消費者盤中盤中，主打紅花郎。 沈志勇介紹: 上海超限戰營銷策劃機構總經理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監。 《重新定義中國營銷模式》一書已出版，當當網、京東、卓越網及各大書城有售。 《重新定義中國商業模式》一書上下冊已經出版,當當網、京東、卓越網及各大書城有售。 16年營銷策劃與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問；率領超限戰策劃機構獲得“2007最受中國企業歡迎的十大營銷策劃機構”稱號，業內稱“機會獵手”，長于商業模式/營銷模式/品牌模式的打造；長于打造新品類；長于打造新產品；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。 曾為中華香煙、五糧液、上海泰昌養生足浴盆、泊客.行者箱包、奧佳華按摩椅、漁禾島紫菜、廣州嬌雪貝兒美容連鎖、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網、牧高笛戶外休閑服、雪龍人內衣、天蠶羽絨內衣、361度運動用品、沃特運動用品、夢娜襪業、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、煜華珠寶連鎖、林連果業連鎖等100多家企業進行過整合營銷策劃和品牌打造